|
Malá skupina a organizace, Pracoviště, Soudržnost skupin, Týmy, týmová práceMalá skupina a organizace, Pracoviště 57533pmz84zsf1j , Soudržnost skupin, Týmy, týmová práce
Obsah :
Vybrala jsem si téma sociálních skupin, protože je pro mě zajímavé z profesionálního hlediska - jsem personalistka. Ve své práci jsem se zaměřovala spíše na aplikaci poznatků o sociálních skupinách v reálném světě, v reálných situacích ve firmách. Výběr literatury se proto neomezoval pouze na literaturu doporučenou, hodně jsem čerpala z příruček a manuálů pro oblast lidských zdrojů, ale také jsem využila znalosti a zkušenosti ze odborných seminářů a školení a vlastní praxe. Při psaní tohoto textu jsem zjistila, že téma je tak široké, každá z kapitol by byla vděčným samostatným tématem. Téma jsem zúžila na pracovní skupiny a makrosociální jevy na organizaci a orientovala jsem se na aplikaci některých teorií skupin v personální praxi. Každý z nás patří, tedy je členem, mnoha sociálních skupin zároveň. Máme rodinu, skupinu přátel, sousedy, okruh známých, jsme občanem nějakého města nebo vesnice, státu. Téměř všichni také máme své kolegy a spolupracovníky, a to nejen my v pracovním poměru, ale i podnikatelé, advokáti, lékaři, fotbalisté, mediální hvězdy, umělci. Každý z nás, kdo si vydělává na živobytí potřebuje určitou pomoc a podporu, kterou získává v kontextu organizace. Potřebujeme znát své místo v systému. Jinak řečeno, potřebujeme znát svou roli a pozici ve skupině, znát své místo v hierarchii organizace, svá práva a povinnosti a co nejlépe se orientovat ve vztazích uvnitř sociálních skupin. Jsme začlenění do struktury profesí a funkcí, jsou stanoveny naše pozice v hierarchii formálních vztahů, vymezena pravidla komunikace, určeny žádoucí způsoby pracovního chování.
Některé malé skupiny mohou být formálně či neformálně propojené a integrované do větších sociálních celků – organizací. Organizace jsou tedy skupiny lidí, kteří jsou ve vzájemné interakci, a to jak uvnitř skupiny, tak mezi dalšími interními „MY“ skupinami, tak i externě s jinými skupinami „ONI“. Organizací (ve smyslu pracoviště) firma vytváří formální skupiny pro dosažení svých cílů. Jsou sdružováni lidé s určitými schopnostmi, dovednostmi, vlastnostmi tak, aby skupina byla co nejefektivnější. Je budována, rozvíjena a měněna organizační struktura, vytvářen, rozvíjen a měněn systém rozvíjení, usměrňování, koordinace a kontroly skupinových aktivit. Je podporován určitý styl řízení, určeny role členů skupiny a hierarchie pravomocí. Vzniká firemní kultura, která organizaci charakterizuje. Paralelně s formální strukturou organizace vzniká i struktura, či spíše husté (a daleko méně přehledné) předivo struktur neformálních. Vznikají na základě sympatií, preferencí, shodných postojů nebo společných zájmů. Lze říci, že formální struktura uspokojuje potřeby organizace, neformální skupiny uspokojují potřeby svých členů. Na vznik těchto struktur není třeba pohlížet jako na negativní jev; pokud se ideologie neformální skupiny alespoň částečně kryje s ideologií organizace bývá výsledný efekt veskrze pozitivní - tam, kde to pojetí organizace umožňuje, vznikají silně motivované neformální týmy, zprůchodňují se informační kanály, úkoly jsou plněny rychleji a efektivněji na základě přátelských vazeb. Rizikové jsou ovšem neformální skupiny, které jsou k organizaci nepřátelské nebo na ní parazitují. Extrémním případem parazitování bylo za bývalého režimu heslo „kdo neokrádá firmu, okrádá rodinu“. V současnosti častěji vidím negativní trend různých lobystických skupin, kdy se jedna skupina snaží získat neopodstatněné výhody nebo privilegia na úkor ostatních – jako příklad mě napadá v nedávné době medializované žabomyší soupeření dvou našich ministerstev o sféru vlivu. „Vítězná“ skupina v takovém boji sice získá vytouženou výhodu, ale výsledný stav bývá pro celou organizaci kontraproduktivní. Takovéto chování souvisí s loajalitou, identifikaci se skupinou – kam až je chápána skupina „MY“ a kde začíná skupina „ONI“. Pokud zaměstnanecké „MY“ nekončí alespoň za vrátnicí firmy, jde o varovný signál, jimž by se management měl zabývat. Organizace hodnotí své členy podle toho, jak se ztotožňují s její ideologií a hodnotovým systémem, a to buď pozitivně (finanční odměna, pochvala, uznání) nebo negativně (výsměch, ponižování, vyloučení ze skupiny). Čím je vyšší identifikace zaměstnanců s organizací, tedy čím větší je loajalita k firmě, tím je organizace soudržnější. K.W.Back experimentálně dokázal, že „skupiny s vysokou úrovní koheze se vyznačují silnou motivací pro získání úspěchu v úkolech, které před skupinou stojí, vysokou angažovaností v diskusích a lepším dodržováním skupinových norem“. Newcomb, Turner a Converse (1965), kteří tyto nálezy podrobně analyzují, uvádějí, že „základem skupinové kohezivity jsou tyto jevy : strukturální integrace, interpersonální atraktivita a angažované postoje. Pracovní skupiny s vysokou úrovní kohezivity se vyznačují vysokým pracovním výkonem (pokud normy skupiny nejsou v rozporu s normami podniku a pokud se skupina identifikuje s cíly výrobní organizace), stabilitou a nízkou úrovní fluktuace. Skupiny s větší kohezí disponují vysokým odměňovacím potenciálem.“ Teorii vývoje a vlivu kohezivity lze znázornit graficky : Vysoká kohezivita Silný potenciál odmen Vysoká atraktivnost skupiny
Prísné dodržování norem
Vysoká úroven atraktivity Člen skupiny bude ochotněji pracovat pro skupinové cíle, bude-li přesvědčen, že jejich dosažením uspokojí cíle vlastní. Obecně se traduje, že hlavní motivací pro setrvání v zaměstnání jsou peníze, tedy výše mzdy. Mnohokrát jsem se přesvědčila, že je to pouze jeden z důležitých, nikoli nejdůležitějších faktorů a bývá brán nejvíce v úvahu při změně zaměstnání. Dalšími faktory soudržnosti skupiny a spokojenosti jejích členů je spokojenost s vykonávanou prací (jejím množstvím, obtížností, atraktivitou, smyslem a účelem), s rolí a pozicí v organizaci, se možností seberealizace a uplatněním vnitřního potenciálu, spokojenost se vztahy ve skupině (pracovišti) a organizaci, s firemní kulturou, spokojenost s formulací a dodržováním norem, reální možnost vlastního rozvoje, postupu a kariéry. Zaměstnanec má zájem ve skupině setrvat, jestliže je přesvědčen, že jeho odměna a zacházení s ním je spravedlivé a jestliže postavení skupiny uvnitř organizace bude dobré. Vliv na soudržnost a chování pracovních skupin má kromě jiných faktorů i prostředí. Pominu-li pracoviště s rizikovými faktory, jako je nadměrný hluk, zápach, teplota, práce pod zemí apod., a budu se orientovat na kanceláře, je při patrné, že jejich prostorové řešení se odráží na vztazích v pracovních skupinách i pocitech osobní spokojenost nebo nespokojenosti jejich členů a v důsledku toho i na pracovním výkonu. Při příchodu na neznámé pracoviště je mi dobře známý hodnotící pocit „tady by se mi líbilo / nelíbilo pracovat. Hlavními atributy hodnocení bývá prostornost, vzdušnost a účelné technické vybavení.
Z hlediska skupin je důležitý počet pracovníků v jedné kanceláři. Samostatná kancelář bývá odznakem moci, atributem postavení. Poskytuje obvykle komfortní podmínky k práci, dostatek soukromí, sdělovací technologie a popř. otevřené dveře mohou umožňovat dobrou komunikaci. Pracovní výkon je závislý na osobnosti, firemní kultuře a vztahu jedince s okolím. Kanceláře pro dva až čtyři osoby byly donedávna v ČR nejobvyklejší. Poskytují určitou míru soukromí, obvyklá homogennost činností zajišťuje klidné podmínky pro práci, mezi členy dobře funguje komunikace, obtížnější je komunikace externí. Sociální kontrola bývá průměrná a tím i pracovní výkon. Nově pronikající „americký styl“ open space, kdy velký prostor je rozčleněn na kanceláře pouze opticky, bývá přijímán rozporuplně. Lidé nejhůře snášejí ztrátu soukromí a silnější sociální i pracovní kontrolu. Odpadají také problémy s komunikaci, výkonnost obvykle roste. Bohužel se stává, že zejména starší lidé tento styl práce neunesou a odcházejí. Tlak prostředí je pro ně příliš stresující a projevuje se obvykle syndromem naučené bezmoci a beznaděje. Tento syndrom se projevuje po zátěži jako pocit ohrožení, sníženou schopností situaci řešit a sníženou důvěrou a nadějí. To, jak je kdo citlivý na situaci beznaděje, závisí na schopnosti situaci porozumět a na kvalitě zázemí, začlenění. V poslední době se teorií organizace zabývá mnoho autorů. Vyžaduje to situace ve stále rychleji se vyvíjející společnosti, je třeba co nejlépe a nejrychleji reagovat na tento vývoj a orientovat se ve světě, který se díky informačním technologiím stále zmenšuje a je v neustálém pohybu. Je proto těžké najít nějakou stálou a obecně platnou teorii.
Jako nejzajímavější jsem našla koncepci Garetha.Morgana (1986), který využívá metafory k pochopení fungování organizace. Určil osm způsobů projevů organizace jako modelových:
Organizace jako stroj Jedná se o organizace s jednoduchou strukturou s vysokou specializací a dělbou práce. Moc a vliv je dán postavením v hierarchické struktuře, procesy jsou detailně popsány, řízení probíhá kontrolou dodržování norem a předpisů. Toto pojetí má mechanickou povahu a je obtížné provádět změny. Takto u nás fungovala před revolucí většina podniků a jen málokterý byl schopen se transformovat.
Organizace jako organizmus Analogie s biologickým organizmem, schopným se velice účelně přizpůsobovat dynamickému a konkurenčnímu prostředí. Je schopný rychle reagovat na změny prostředí. Většina českých soukromých firem se naučila reagovat dle tohoto modelu, aby na trhu obstály.
Organizace jako inteligence (mozek) Vyšší stadium předchozího modelu, kdy na základě využití funkce zpětné vazby jsou organizace schopné racionálně vyhodnotit změnu a využít ji ku svému prospěchu. Jde o tzv. učící se organizaci. Každý člen je zapojen do procesu změn a tak organizace jako celek přináší pocit identity, poslání a společné vize. Tento model převládá u zahraničních (zejména amerických) společností pronikajících na náš trh. Organizace jako kultura Organizace je pojímána jako komplexní a vzájemně determinovaný systém hodnot, postojů, názorů, chování a cílů. Silná a zřetelná kultura dává organizaci identitu a manifestuje její jedinečnost. Transparentním příkladem je McDonald.
Organizace jako politický systém Nejvýznamnějšími jsou politické aspekty, vyjednávání, prosazování zájmu, soupeření zájmových skupin, licitace výhod, soupeření o moc, lobování apod. Model je charakteristický nejen pro politické strany, ale i pro odbory, občanská sdružení a státní správu.
Organizace jako psychické vězení Jde o metaforu patologického prvku v organizaci a její struktuře. Někdy vzniká na základě nevědomých nebo nenaplněných potřeb manažerů jako kompenzace nenaplněných očekávání. Příkladem je freudovská teorie nenaplněných sexuálních tužeb jako zdroj workoholismu. Většina z nás se už asi setkala s iracionálním nebo obsedantním zaměřením spolupracovníka přehnaně zaměřeného na pečlivé plánování, kontrolu, sledování ostatních místo na výsledky a cíle.
Organizace jako změna, proudění transformace Podle této metafory jsou vztahy vždy v pohybu. Organizace je chápána jako součást nějakého vyššího celku, světa „venku“, Veškeré změny uvnitř musí mít nějakou návaznost nebo být reakcí na změny okolního světa, Žádná organizace není svět jen sám pro sebe, musí žít v kontextu s legislativním a ekonomickým prostředím, brát zřetel na ekologické dopady své činnosti, sledovat celkové trendy. Příkladem můžou být firmy na psací stroje – svět digitalizace byl jinde.
Organizace jako dominance, prostředek nadvlády Organizaci lze chápat jako nástroj k uplatňování moci. Hranice mezi hierarchickými úrovněmi bývají velice zřetelné. Příkladem mohou být organizace vojenského a polovojenského charakteru, což nemusí být jen armáda a policie, ale i např. stavební firma.
Autor uvádí, že takto „čisté“ modely uvnitř organizace stěží najdeme. Vždy se bude jednat o kombinace některých z nich. Osobně si myslím, že celkový model organizace bude záviset na modelech a interakcích jejích subsystémů. Dalším úzkým místem aplikace této teorie může být nekompatibilita vedení se zbytkem organizace. V roce 1999 koupila mého současného zaměstnavatele xxxxxxxxxxxxxxxxx anglická firma xxxxxxxxxxxxxx a vyslala do Prahy profesionální management. Ten vycházel z předpokladu, že organizace pivovaru v Čechách je analogií pivovaru v Anglii co do velikosti i lokálního významu. Firemní kultura, tradice, styly řízení však byly natolik odlišné, že přes dobrou vůli z obou stran došlo takovému nepochopení, že během jednoho roku začala firma stagnovat a později se dostala do ztráty. Důvodů neúspěchu bylo možná více, ale Britové poznali, že implantace nového orgánu do organizmu se nepodařila, nový orgán zůstal cizorodým tělesem. xxxxxxxxxxxxx byly v dalším roce prodány. Novým vlastníkem je belgická společnost vlastnící velké množství lokálních pivovarů po celém světě. Její filozofií je stanovení obecných pravidel a určení směru vývoje při respektování všeho pozitivního, co již v současných organizacích existuje. Již v prvním roce po prodeji budou xxxxxxxxxxxxxxxxxx pravděpodobně opět ziskové a změny přicházející od nové mateřské společnosti jsou přijímány pozitivně. Jak už bylo řečeno v předchozí kapitole, organizace je tvořena menšími skupinami, tedy pracovními týmy. Tým se v současné terminologii nekryje vždy s pojmem pracoviště (kancelář, dílna), týmy vznikají napříč organizací nebo organizacemi (mezioborové týmy, spolupráce s konzultantskými společnostmi, outsourcing). Vznikají týmy trvalé nebo je jejich čas vymezen úkolem nebo projektem. Jsou týmy formálně vytvořené, někdy vznikají nebo se rozšiřují spontánně na základě zájmu jedinců participovat na zajímavém úkolu. Teorie týmů je častým tématem odborné literatury, opět zejména americké, kde jsou s výzkumem v oblasti psychologie práce a sociologie nejdále. Podle R.M.Belbina (1981) by tým měl zahrnovat devět rolí, jejichž obsazení je důležité pro to, aby tým pracoval efektivně. Neznamená to však, že v každém týmu by mělo být devět členů, členové mohou zastávat dvě až tři role zároveň. Belbin také zjistil, že většina lidí preferuje dvě role v týmu. Většina personalistů ve smyslu Belbiny koncepce intuitivně pracuje, aniž by znala jeho teorii. Při tvorbě nových týmů nebo při doplňování týmů současných zvažují, zda se jedinec má potřebné nejen potřebné vzdělání, ale také, zda se pro tu práci hodí a také jestli „zapadne“ do týmu. Jestli je to skutečně jeho osobnost, kdo v týmu chybí.
Požadavky pro výběrové řízení bývají stanoveny zároveň ve formě „tvrdých“, tedy jednoznačných, snadno měřitelných kritérií, jako je vzdělání, druh a délka praxe, praktické dovednosti a kritérií „měkkých“ obtížně měřitelných a nejednoznačně definovatelných – např. charismatická osobnost, názorová vyzrálost, přirozená autorita. Vždy je třeba vzít v úvahu, pro jakou roli hledáme vhodného kandidáta. Belbinova teorie je jedním z vodítek, ale pro posouzení vhodnosti kandidáta pro dané místo a naopak, je nutné zohlednit i další faktory – firemní kulturu, typ organizace, styly řízení, vztahy uvnitř skupiny, stejnorodost motivace skupiny i uchazeče atd. Několikrát jsem se setkala se situací, že vhodně a silně motivovaný nový člen strhl stagnující průměrnou skupinu k nečekaným výsledkům a naopak nevyrovnaný nebo nezralý jedinec narušil nenapravitelně vztahy uvnitř dosud bezproblémově fungující skupiny.
Zajímavý systém hodnocení skupinového chování poskytují assessment centra. Tento pojem nemá v praxi český ekvivalent, přesný překlad „hodnotící středisko“ nevystihuje plně účel a proto tento výraz nezdomácněl. Jde o poměrně novou metodu využívanou pro testování, hodnocení, rozvoj nebo výcvik týmu. Je velice efektivní při výběrových řízení zejména na manažerské nebo obchodní profese, kdy skupina uchazečů je kolektivně testována před skupinou pozorovatelů. Velikost skupiny bývá 5-15 členů, což odpovídá velikosti obvyklých reálných pracovních týmů. Testy mají interaktivní povahu. Jsou připraveny modelové situace, praktické problémy, případové studie, neřízené panelové diskuse, metody třídění došlé pošty, morální dilemata. Testy jsou zaměřeny na akci, na vykonávání něčeho „tady a teď“. Testovaní si v jedné úloze konkurují, následujícím úkolem je přijmout jedno skupinové řešení. Interaktivní testy mohou doplněny dalšími metodami, například testy psychologickými, rozhovorem, zkouškou odborných znalostí a dovedností. Pokud jsou testů a hodnotitelé dobře připraveni, jsou assessmenty cenným zdrojem informací s rizikem minimálního zkreslení. Testovaní řeší problém v reálném prostředí, v interakci s ostatními, hledají, budují a vymezují svou roli, pracují pod psychickým tlakem konkurenčního prostředí. Testování trvá obvykle 1-2 dny a je velice intenzívní. U testovaných lze pozorovat a hodnotit širokou škálu kritérií, jako např. zvládání stresu, odolnost proti zátěži, pevnost postojů, motivace, adaptace a vůle, zralost osobnosti, sebepojetí, sebekontrola a sebeřízení, vitalita, autorita, schopnost vést lidi, přístup ke změnám, názorová rigidita, tendence k agresi nebo úniku, charakterové vlastnosti, způsob řešení konfliktů, kreativita, důslednost, vytrvalost, vyjednávací schopnosti a především v poslední době preferovanou schopnost kooperace a práce v týmu. Oproti klasické metodě dotazníku nebo rozhovoru mají testovaní pramálo šancí předvést se v lepším světle, nadhodnotit své kvality – zde je musí předvést, a to většinou bez jakékoli přípravy. Nejsou v přímém kontaktu s hodnotiteli, nemohou je ovlivňovat. Předpokladem pro úspěšný assessment je dobře zvládnutá metodika (na českém trhu je v současné době bohužel velice málo vhodné literatury), kvalitně proškolený tým hodnotitelů (jedním z nich by měl být psycholog) a kvalitně připravený scénář. U mnoha testů není ani tak důležité, k čemu testovaní dospějí, ale jak k tomu dospěli. Musí být předem jasně stanoveno, co se bude testy sledovat Je třeba detailně propracovat metody registrace a hodnocení chování, kterým se v určité situaci uchazeči budou projevovat. V současné době již v ČR existují firmy, které provádějí nábor pouze prostřednictvím assessmentu. Osobně považuji assessment za metodu velmi efektivní pro výběrová řízení na manažerské pozice. Pro nižší nebo méně homogennější pozice ji nepoužívám, protože jde o metodu nejen o trochu dražší a značně organizačně a časově náročnou. Autoři Výrost & Slaměník považují za indikátory úrovně adaptovanosti míru pracovní spokojenosti, identifikace s prací a organizací a potenciální stabilitu pracovníka, které citlivě vypovídají o úspěšnosti vyrovnávání se s prací a prostředím organizace. Adaptaci na organizaci dělí na pracovní a sociální. Pracovní adaptace se týká orientace v profesionálních aktivitách, aplikace znalostí a zkušeností pro konkrétní pracovní prostředí, sociální adaptace představuje začlenění jednotlivce do sociálních vztahů v pracovní skupině. Sociální adaptaci oba autoři dále dělí na adaptaci na organizační kulturu a adaptaci na pracovní skupinu. Jsou zkoumány různé zákonitosti, vztahující se k délce a průběhu adaptace, a to jak na straně pracovníka, tak i z hlediska role manažera, personalisty-trenéra. Cílem adaptace je hladký průběh integrace jedince do skupiny s cílem identifikace jedince s organizací, s její kulturou, hodnotovým systémem, normami a vzorci chování, které např. vymezují, které chování je žádoucí, které nikoli. Identifikace se skupinou se projevuje loajalitou (viz 2.soudržnost skupin), kdy zaměstnanec akceptuje a podporuje cíle organizace, přeje si zůstat jejím členem a svůj pozitivní vztah k organizaci veřejně proklamuje. Adaptace na skupinu je se projevuje spokojeností zaměstnance, pozitivním prožíváním pracovní doby – „dobrý pracovní kolektiv“. První pracovní příležitost po škole, první zaměstnání, bývá jednou z nejvýraznějších životních změn. Škola i zaměstnání jako sociální skupiny vykazují sice některé podobné znaky (jde o skupiny sekundární s pevnou strukturou, organizací a kodifikovanými normami), ale odlišné jsou zejména cíle. Cílem studia je především individuální rozvoj jedince, kdy odměnou za jeho úsilí je získání určité distinkce (maturita, diplom), umožňující nebo determinující vstup do dalších sekundárních formálních i neformálních skupin. V zaměstnání jsou cíle postaveny jinak –seberealizace a získání prostředků na obživu. Nejsou to (alespoň většinou) cíle jediné; při výběru vhodného zaměstnání bývá zohledňována řada dalších faktorů: opět osobní rozvoj, úspěch, sociální kontakt, společenská prestiž, vliv a moc. Absolventi škol, pokud nepracovali soustavněji během studia, byli zvyklí odlišné typy vztahů a hierarchii hodnot, než bývá vyžadována v zaměstnání. Vztahy ve škole bývají obvykle přátelštější, nekonkurenční, solidárnější, běžná je nezištná pomoc. Výkonové tempo silně kolísalo, křivka výkonu ostře stoupala před zkouškou, po ní zase prudce klesala. V zaměstnání je prostředí více konkurenční, vztahy uvnitř mohou být komplikovanější a málo transparentní, pracovní tempo a výkon by měly být stálé a rovnoměrné.
Některé firmy mají adaptační a integrační systém zformalizovaný, jedná se o ucelené programy v rozsahu 1 – 12 měsíců, kdy je nováček seznamován s tradicemi a firemní kulturou, formálními strukturami a normami, způsoby komunikace, ale časté je i „kolečko“, kdy se část adaptační doby skládá z kratších stáží na různých pracovištích a nový zaměstnanec si pak odnáší nejen plastický, nezprostředkovaný obraz fungování celé organizace, ale může při své práci navazovat na osobní vztahy s kolegy, které při „kolečku“ poznal.
Dobře naplánovaná, zorganizovaná a zvládnutá adaptace přináší novému zaměstnanci pocit jistoty, bezpečí a spokojenosti. Na druhé straně je adaptace efektivní i pro organizaci, kdy rychlým a snadným začleněním nováčka do struktury se dříve zoptimalizuje jeho výkon. Literatura : Jozef Výrost, Ivan Slaměník - Aplikovaná sociální psychologie (Portál-1998) František Hroník – Jak se nespálit při výběru zaměstnanců (Computerpres – 1999) Emmett C. Murphy – Jste dobrý šéf ? (Computerpres – 1999) Milan Nakonečný – Lexikon psychologie (Vodnář - 1995) Shaun Tyson, Tony Jackson – Organizační chování (GRADA 1997) Michael Arrmstrong – Personální management (GRADA –1999) Norbert Sillamy – Psychologický slovník (Univerzita Palackého v Olomouci – 2001) Milan Nakonečný – Základy psychologie osobnosti (Management Press – 1993) Rudolf Kohoutek & spol. – Základy sociální psychologie (CERM –1998) |
