Konflikty na pracovišti.

Každý řídící pracovník se ve své praxi dříve nebo později musí
řešit konfliktní situaci na svém pracovišti. Jedná se především
o výsledek vysokého pracovního zatížení zaměstnanců a obavou o ztrátu
pracovního místa. Jejich počet v posledním období rychle narůstá
v zahraničí i u nás. Ve vyspělých zemích ES mají s řešením
zaměstnaneckých konfliktů značné zkušenosti které, jak ukázaly
poslední zkušenosti, náš management musí teprve získat.

Konfliktní situace můžeme rozdělit z hlediska vztahů na :
- sociálně - právní
- řídicí

Dle vztahu k vnějšímu prostředí je můžeme dělit na :
- externí
- interní.

Uvedené rozdělení je velmi hrubé nebot´ v praxi se velmi často
překrývají.Ponechám sociálně - právní konflikty stranou i když jsou
bezesporu velmi významné a soustředím se na konfliktní situace vzniklé
v důsledku poruch v řídicím procesu. Můžeme je rozdělit podle způsobu
vzniku na personální, komunikační a mitrokolektivní.

Konflikty komunikačního charakteru vznikají v důsledku poruch při
přenosu informace od vrcholového managementu k liniovým pracovníkům.
Poruchy mohou vzniknout v komunikačním kanálu během přenosu, vlastním
zpracováním informace s následnou chybnou interpretací. Uvedené je
charakteristické především pro systém mnohastupňového řízení. V něm
trvá relativně dlouhou dobu než se informace dostane od vysilatele k
příjemci. Během přenosu tak může ztratit svoji hodnotu, nebot´ v
dnešním dynamickém podnikatelském světě každé zdržení způsobuje ztrátu
informační hodnoty zprávy a ta ztrácí svoji aktuálnost. Místo původní
informace musí vedení vydat novou nebo modifikovat původní. Linioví
pracovníci jsou následně zahlceni protichůdnými příkazy. To vyvolává
napětí v celém kolektivu a přenáší se i na řadové pracovníky. Kromě
uvedeného dochází k narušení zpětné vazby mezi managementem a

38389bsi45pmg9f

zaměstnanci. Posledně jmenovaní v důsledku uvedeného mají pocit, že
jejich požadavky jsou opomíjeny a vedení je neřeší. Také vedení se
ochuzuje o návrhy pracovníků kteří se bezprostředně podílejí na plnění
příkazů a znají skutečný stav věcí. Výsledkem jsou stěží splnitelné
příkazy ignorující realitu.

Příkladem může sloužit poslední stávka zaměstnanců koncernu Škoda
- Volkswagen v Mladé Boleslavi a pobočných závodech kterou podpořily
i nižší články řízení. Spor se sice týkal omezení pracovních míst
v podniku a tak byl také interpretován. Ve skutečnosti došlo k chybné
interpretaci příkazu o reorganizaci výroby. Propuštěno bezprostředně
z výroby bude kolem 800 zaměstnanců. Avšak zhruba jen 100 bude muset
odejít z podniku. Ostatní budou přeřazeni na jinou práci. Kromě toho
došlo k pozdnímu informování ze strany top managementu o připravované
akci což u řadových pracovníků vyvolalo pobouření, nebot´ se právem
domnívali, že je vedení firmy ignoruje. Výsledkem bylo celkové napětí
a hospodářské ztráty.

V liniovém systému, kde jsou potlačeny mezičlánky se informace
rychle a bez větších problémů dostávají ke svým adresátům.
Problematické je však vymezení kompetencí.

Striktní rozdělení povinností charakteristickém pro hierarchickou
strukturu umožňuje rychlou a účinnou kontrolu. Z druhé strany
podvazuje samostatnost v rozhodování a celkovou aktivitu pracovníků.
Uvedenou problematikou se zabývá filozofie řízení dělící styly vedení
na diktátorský tvz." pruský " a liberální. Filozofie řízení podniku je
stejně důležitá jako sama organizace výroby. Nebot´ od ní se odvíjí
celková atmosféra na pracovišti bez ohledu na to zda se jedná o
hierarchický či liniový styl organizace.
sm389b8345pmmg

Autoritativní styl vedení dává přednost přesnému vymezení
kompetencí pracovníků. Kromě výše zmíněných výhod umožňuje
" bezproblémové " vedení podniku, nebot´ pracovníci odpovídají jen za
svůj úsek. Ostatní nechávají v kompetenci svých nadřízených a své
názory si nechávají pro sebe. Ti kteří si dovolí veřejně je
interpretovat jsou v postavení " rebelantů " narušujících poklidný
život ostatních. Výsledkem je pasivita, trpné příjímání i evidentně

nesprávných rozhodnutí, ztráta motivace navrhovat nové neotřelé
postupy a celková profesionální stagnace zaměstnanců. Vzniká prostředí
vhodné pro pletichy, intrikánství, vznik vzájemně soupeřících skupin
snažících se získat moc. To vše v konečném důsledku vede k rozpadu
pracovního kolektivu zabývajícího se místo bojem s konkurencí na trhu
vnitřními rozbroji se všemi z toho vyplývajícími důsledky pro podnik.

Liberální styl vedení se snaží motivovat pracovníky podílem na
rozhodovacím procesu pomocí týmové práce. Vedoucí nastoluje problém
který je třeba řešit. Postup řešení přenechává týmu. Ponechává si
funkci koordinátora a usměrňuje řešitelský tým potřebným směrem.
Pracovníci jsou tak nuceni se sebevzdělávat a udržovat se na odborné
výši. Roste také jejich sebevědomí a iniciativa nebot´ se
bezprostředně podílejí na rozhodnutích vedení a domáhají se i větších
pravomocí. Vzniká však také rivalita, která může negativně působit
v kolektivu a často vede k zániku nadějně vyvíjejícího se programu.
V kolektivu narůstají odstředivé tendence, bují intrikánství. Tým se
mění v klubko rozháraných pracovníků vzájemně si dělajících naschvály.
Je pak na vedoucím aby skupinu usměrnil konstruktivním směrem
a potlačil negativní tendence. To vyžaduje nejenom charismatickou
osobnost, vynikajícího odborníka, ale také citlivého a individuálního
přístupu k každému pracovníkovi. Nebot´ právě oni jsou největším
bohatstvím podniku. Uvedené vlastnosti nejsou běžné ani mezi západními
managery o našich nemluvě.

V dnešní době se stále více prosazuje liberální systém řízení s
liniovým způsobem řízení a nejnutnějším hierarchickým rozčleněním.
Vedoucí pracovníci jsou vedeni k tomu, aby opustili své kanceláře a co
nejčastěji navštěvovali řadové pracovníky. Seznámili se s jejich
požadavky, poznali reálné možnosti pracovních kolektivů a společně s
nimi hledali řešení problémů. Svoji autoritu musí získat
prostřednictvím svých odborných znalostí a kvalifikovaným vedením
podřízených. Ti by měli poznat práci svých vedoucích, nebot´ jen tak
mohou být přesvědčeni o správnosti jejich požadavků a nároků.

Jako efektivní se z tohoto pohledu jeví program firmy DOUGLSS
LTD. Ta provedla několikadenní stimulovanou hru pod názvem " Staň se
ředitelem!" . Během ní se zaměstnanci měli možnost seznámit se s prací

svých nadřízených a vyměnit si role. Řadoví pracovníci poznali jak
těžký je rozhodovací proces, tíhu odpovědnosti za svěřený majetek.
Vedení se naopak mělo možnost seznámit se s podmínkami práce řadových
pracovníků. Mnozí manageři byli nuceni uznat kritiku svých
podřízených, nebot´,jak sami přiznali, nechovali by se jinak. Po
veřejném zhodnocení hry byla přijatá opatření zlepšující práci
a zvyšující její efektivitu.

Jako perspektivní se jeví i politika otevřených dveří vytvářející
podmínky zaměstnancům k tomu, aby se svěřili se svým problémem přímým
nadřízeným a pokud to považují za nutné - obrátili se na pracovníky ve
vyšších funkcích. V hierarchickém systému uvedený postup nemůže prokázat
v plné míře své přednosti, nebot´ v něm jsou vedoucí jednotlivých
oddělení vzájemně propojeni a chrání své zájmy. Plně se mohl projevit
v liberálním systému, lépe řečeno v zaměstnaneckém, kde pro řešení
podnětů a stížností jsou vytvořeny speciální komise. Ty se skládají z
personalisty, zástupců vedení a zaměstnanců. A to tak, že v nich
převládají zástupci zaměstnanců majících v komisi většinu. Uvedený
postup se uplatnil v General Electric Kompany.

Dalším způsobem jak řešit konflikt je zapojení do něj
prostředníka " ombudsmana ". Ten je nezávislý. Prošetří stížnost ze
všech stran a snaží se najít východisko přijatelné pro obě strany.
Tento postup se uplatnil v Chemical Bank of New York.

Nezávisle na tom jaký systém se ve firmě uplatní je potřeba aby
si obě strany uvědomily, že nesou stejnou odpovědnost za chod podniku.
Vedení by nemělo spatřovat v kritice " rejdy starých struktur ", jak
vystoupení pracovníků mladoboleslavské škodovky charakterizovali
někteří vedoucí pracovníci . Zaměstnanci by neměli ve vedení vidět
" třídního nepřátele ". Proto by se obě strany měly dohodnout na
pravidlech vzájemných styků a jednání.

Zaměstnavatel by měl pracovníkům zajistit spravedlivé a včasné
projednání záležitosti. Ochránit jej před pozdější odvetou tak aby
zaměstnanec měl jistotu, že jeho další osud, možnost povýšení nebyla
ohrožena tím, že veřejně vyjádřil svůj názor.

Zaměstnanci by měli dát firmě čas k projednání jejich připomínek
a zbytečně nezostřovali situaci.

LITERATURA : MODERNí ŘíZENí č.8,6,11,12.r.1994
ŘíZENí LIDSKÝCH ZDROJU,George T.Mikovich,
John W.Boudreau