Plánování

Jak již bylo mnohokrát zmíněno, cílem podnikového řízení je dosáhnout podnikovým procesem dlouhodobou maximalizaci zisku. Aby tohoto mohlo být dosaženo, potřebuje podnikové řízení plánování tohoto procesu.

Plánování je myšlenkové předjímání budoucí činnosti na základě zvažování různých alternativ a volba nejvýhodnější cesty. Plánování znamená tedy přijímání rozhodnutí, která jsou orientována do budoucnosti a která určují průběh podnikového procesu jako celku i ve všech jeho částech. Do budoucna není ovšem zaměřeno jen plánování, ale i prognózování. Zatímco plánování určuje, jaká rozhodnutí se musí přijmout, aby nastaly budoucí události, vypovídá prognóza o tom, že určité události pravděpodobně nastanou. Prognóza je tak významnou a nezbytnou částí systematických rozhodovacích procesů.

Plánovací proces probíhá ve více stupních. Prvním stupněm je sběr informací, tzn. získání všech údajů, které mají nějaký vztah k objektu plánování. Aby se mohla přijmout rozhodnutí, potřebuje podnikové řízení co možná vyčerpávající informace o stávající situaci (situace o finančních možnostech, o technických postupech atd.). Protože je plánování orientováno do budoucna, musí být vzata v úvahu i očekávání.

Druhým stupněm je vypracování různých alternativních plánů, z nichž každý představuje možnost, jak dosáhnout cíle. Ve třetím stupni musí být učiněno rozhodnutí, které prohlásí jeden z alternativních plánů za závazný.

Podle cílů strategického řízení podniku lze plánovací systém podniku rozdělit do čtyř dílčích komplexů: 43526ggj62coj5m

a) Plánování vize podniku - tj. formulace základních podnikových principů (poměr podniku ke spolupracovníkům, k okolí, zdrojům atd.)

b) Strategické plánování - zabývá se primárně dlouhodobým plánováním strategií pro určité kombinace výrobků a trhu.

c) Operativní plánování - úkolem je vyvinout na základě výsledků dlouhodobého strategického plánování plány krátkodobých a střednědobých výrobních programů

d) Plánování výsledků a likvidity - všechny dosud uvedené dílčí komplexy musí být v souladu s plánováním výsledků a likvidity. K jeho typickým nástrojům patří propočty plánovaných výsledků za podnik jako celek, plánovací bilance a finanční plány. go526g3462cooj

a) a b) se shrnují pod pojem strategického plánu, c) a d) pod pojem operativního plánu.

Podle toho, z jaké úrovně se odvozují plány vyšších nebo nižších plánovacích úrovní se rozlišují 3 druhy plánování :

1) Retrográdní plánování - plány se odvozují shora dolů

2) Progresivní plánování - začíná na nejnižší plánovací úrovni. Dílčí plány se předávají vždy nadřízenému stupni, který je koordinuje, shrnuje a předává dál.

3) Protisměrné plánování - který obsahuje oba předešlé druhy plánování.

Strategické plánování

Strategické oblasti

Ačkoliv je strategické plánování jednoznačně orientováno na podnik jako celek, nemůže se pro zachování komplexnosti vzdát rozdělení podniku do menšího počtu komplexních dílčích oblastí. Tyto segmenty odpovídající speciálním požadavkům strategického plánování se nazývají strategickými oblastmi. Spočívají v jedné nebo více kombinacích výrobek - trh. Strategická oblast musí být zaměřena na samostatný tržní úkol, tj. na řešení specifického problému zákazníků. Produkt nebo skupina produktů, které jsou přiřazeny určité strategické oblasti, musí být do značné míry nezávislé na působení ostatních produktů pokud jde o ceny, substituci a vybavení a produktu nebo skupině produktů, které byly zařazeny do určité strategické oblasti, musí být přiřazen jednotný okruh konkurentů. Pouze při splnění těchto kritérií je možno zjistit, zda má daná strategická oblast pozitivní výnosový potenciál a jaké na to navazující strategie se musí formulovat.

Nástroje pro určování strategických oblastí a výběr strategií

1) Analýza zkušenostních křivek - zkušenostní křivkou se nazývá funkční souvislost mezi kumulovaným výrobním množstvím a jednotkovými náklady. Vyplývá z ní, že zdvojnásobení vyrobeného množství je spojeno s poklesem nákladů o 20 - 30 %. Tento efekt je vyvolán větším počtem faktorů, které od sebe nelze oddělit. Jde především o proces učení a o nákladovou degresi.

Nákladová zkušenostní křivka je doplňována cenovou zkušenostní křivkou.

2) Životní cyklus výrobku - se ideálně člení na fázi zavedení, růstu, zrání a nasycení. Pokud se u výrobku podaří fixovat jeho současnou pozici v životním cyklu, mohou být odhadnuty jeho prodejní možnosti. Cílem strategického plánování musí v této souvislosti být co možná rovnoměrné rozdělení výrobků na všechny fáze.

3) Analýza portfolia - Cílem je usměrňovat zdroje do takových strategických oblastí, kde se očekávání na trhu jeví jako příznivá a kde může podnik využít relativní konkurenční výhody. Na základě empirických studií, z nichž vykrystalizovaly dvě typické determinanty výnosových potenciálů - tržní podíl a tržní růst, byla vyvinuta matice o čtyřech polích, která vyplývá z rozdělení těchto determinantů na nízké a vysoké.

Relativní tržní podíl se určuje poměrem vlastního tržního podílu k tržnímu podílu největšího konkurenta. Tržní růst se může odvodit ze statistických analýz.

Podle svého umístění v matici mohou být strategické oblasti rozděleny do čtyř kategorií:

a) Dojné krávy - zahrnuje strat. oblasti, které mají vysoký tržní podíl, jejichž naděje na růst jsou však malé.

b) Hvězdy - patří sem oblasti, které mají vysoký tržní podíl a u nichž se očekává příznivý růst.

c) Otazníky - další vývoj strat. oblastí zařazených do této kategorie je ještě otevřený. Mají značný růstový potenciál, současný tržní podíl je však příliš malý, než aby se z nich staly hvězdy.

d) Problémové výrobky (psi) - ty strat. oblasti, jejichž trh roste velmi málo nebo se dokonce sužuje a které vykazují rel. malý tržní podíl a slabou konkurenční schopnost.

(Pro strat. oblasti patřící do kat. otazníků se může volit mezi ofenzivní a defenzivní strategií. K odstranění vlivu problémových oblastí musí podnik uplatňovat střednědobou desinvestiční strategii.)

Bylo ovšem problematické určování hranice mezi „nízkým“ a „vysokým“, a navíc se tímto jednoduchým rozdělením dostávají mnohé oblasti do středu, tj. na hranici mezi dvěma kategoriemi. K odstranění těchto nedostatků byla vyvinuta matice o devíti polích, která na jedné straně nahrazuje tržní růst kategorií tržní atraktivita a na druhé straně relativní tržní podíl kategorií síla strategické oblasti. Obě kritéria se diferencují na nízká, střední a vysoká, takže vzniká devět různých kategorií.

4) Program PIMS - jeho jádrem je banka dat, v níž jsou uchovávány údaje zhruba 250 členských podniků a okolo 3 000 strategických oblastí. Na základě tohoto datového poolu se potom vícenásobnou regresí hledají faktory, které pozitivně nebo negativně korelují s ROI (Return Of Investment - výnosnost investovaného kapitálu) - např. vysoká investiční náročnost koreluje s ROI negativně, kdežto např. vysoká kvalita pozitivně. K praktickému využití těchto empirických poznatků dává PIMS k dispozici čtyři programy, s jejichž pomocí mohou podniky zhodnotit výnosový potenciál svých strat. oblastí a navíc testovat důsledky jednotlivých strategií:

1) „Par-Report“ - udává, jaký by vlastně měl být dosažen ROI v dané strat. oblasti s ohledem na její strat. profil.

2) „Strategy Analysis Report“ - simuluje důsledky, které by mohly vzniknout v jednotlivých strat. oblastech využitím alternativních strategií.

3) „Optimum Strategy Report“ - simulace působení souboru strategií na podnik jako celek.

4) Report on „Look-Alikes“ - slouží k nalezení operativních opatření, která by co nejpříznivěji ovlivnila cíle, stanovené pro určitou oblast.

Souvislost mezi strategickým a operativním plánováním

Se stanovením určitých strategií je spojena nutnost plánovat na takticko-operativní úrovni opatření, která umožní realizaci strategie. Podle předmětu plánování lze rozlišit :

a) plánování výstavby podniku - určuje celkovou výstavbu podniku;

b) programové plánování - fixuje pro urč. období výrobní program a výrobní množství;

c) plánování podnikových procesů - úkolem je sladit výrobní faktory a ty potom využít.

Lze vytvořit i jiná členění - např. krátkodobé a dlouhodobé plány, souhrnné a dílčí plány. Dílčí plány zachycují jen část podnikového dění, mezi dílčími plány jsou určité vzájemné souvislosti. Strategický plán má zpravidla rámcový (globální) charakter a má rozhodující význam pro zaměření operativních (detailních) plánů, které se mu musí přizpůsobit. Souhrnný plán platný pro určité období se skládá z operativních dílčích plánů, které musí být sladěny i se strategickým rámcovým plánem.

Vytvořením dílčího plánu poskytuje každé podnikové oddělení řízení podniku předběžný návrh výdajů, které jsou potřebné k realizaci plánu, a příjmů, které při splnění plánu vzniknou. Strategické dílčí plány se potom shrnují do dlouhodobého relativně hrubého finančního plánu, operativní plány vstupují do podstatně podrobnějšího krátkodobého rozpočtového plánování. Po ukončení plánu následuje kontrola, zda plánovaná čísla souhlasí s údaji o skutečnosti, nebo zda vznikly odchylky.

Každé oddělení podniku se při tvorbě dílčích plánů snaží optimálně řešit úkol, který mu byl stanoven v rámci souhrnného plánu. Ovšem optimální řešení z hlediska jedné strategické oblasti nemusí však znamenat opt. řešení celkového úkolu. Podnikové vedení se proto musí pokusit o koordinaci dílčích plánů tak, aby se v zájmu podniku jako celku našlo optimální řešení. Musí tedy vyrovnávat rozdílné zájmy jednotlivých strategických oblastí.

Nejistota jako základní problém plánování

Plánovací rozhodnutí vyžadují informace (hospodářské údaje různého druhu) a ty se rozlišují na rozdílné formy - rozhodování při úplné informovanosti (rozhodovatel může s jistotou zjistit vývoj všech údajů, které jsou pro něho účelné), úplná neznalost (absolutní nedostatek informací) a neúplná informace (oblast ležící mezi těmito extrémy)

Protože se plánování vztahuje na budoucnost, musí mít plánovač představy o konstelaci údajů v budoucnosti. Pokud počítá plánovač s tím, že se skutečné údaje odchýlí od očekávaných, jde o „nejistá očekávání“, je-li pravděpodobnost těchto odchylek statisticky kvantifikovatelná, jde o „riziková očekávání“. Pokud nepočítá s tím, že se skutečné údaje odchýlí od očekávaných, jde o „očekávání s úplnou jistotou“.

Pojem rozhodnutí

Rozhodnutím se označuje výběr jedné ze dvou nebo více možností jednání, které má k dispozici rozhodovatel pro realizaci daného cíle. Je možno rozlišovat mezi dvěma hlavními směry jednání, které souvisí s výběrem v rámci podnikohospodářské teorie :

a) Normativní rozhodovací teorie - vychází z racionálního chování rozhodovatele a snaží se ukázat všecko to, co implikuje racionalita v jednání.

b) Deskriptivní rozhodovací teorie - se snaží ukázat, jak rozhodnutí v praxi vznikají.

Rozhodnutí je analyzováno ve smyslu normativní rozhodovací teorie, což znamená, že se neukazuje, jak se rozhoduje, ale jak by se racionálně rozhodovat mělo.

Rozhodovací pole

Možnosti jednání

Má-li rozhodovatel dospět k určitému závěru, musí mít k dispozici větší počet možností pro jednání. Souhrn těchto možností se označuje jako akční prostor nebo rozhodovací pole. Přitom není podstatné, zda v pozorovaných akcích jde o jednotlivá opatření nebo jde jejich celý soubor. Akce může vyplývat z kombinace různých parametrů akce - jednotlivých proměnných případně okruhů jednání, které se na úrovni určené rozhodovatelem skládají do jedné akce.

Podmínky okolí

Rozhodovatel může vybírat z různých možností jednání pouze tehdy, má-li informace ze svého okolí, které ovlivňuje výsledek jednání, nemůže však být rozhodovatelem ovlivněno (př. zákonné předpisy, konjunkturní předpisy nebo ceny surovin). Každá možná konstelace podmínek okolí se označuje jako stav, množství všech možných stavů okolí se nazývá stavový prostor.

Aby se získal základ pro určení stavového prostoru, je nezbytný informační systém. Můžeme rozlišovat mezi úplným nebo neúplným informačním systémem, podle pravděpodobnosti vzniku určitých stavů okolí. Při úplném inf. systému je rozhodovateli známo množství stavů okolí a kromě toho může každému stavu okolí přiřadit pravděpodobnost 1 nebo 0, takže ví, jaká situace v okolí s jistotou nastane. Při neúplném inf. systému je možné a) rozhodování za rizika - tato konstelace vzniká tehdy, je-li známo množství stavů okolí, jejichž pravděpodobnost vzniku leží mezi 0 a1. To, že nastane určitá situace okolí, může být zohledněno určitou sazbou pravděpodobnosti.

b) rozhodování za nejistoty - také při této konstelaci je sice známo množství stavů okolí, ale nelze jim přiřadit pravděpodobnostní funkci.

Výsledky

Jakmile rozhodovatel analyzoval možnosti jednání a podmínky okolí, shrnuje v následujícím kroku výsledky jednání do výsledkové funkce. Jelikož výsledek nemusí obsahovat pouze jediný druh výsledku, ale i více druhů výsledku (případ, kdy se sleduje více cílů), znázorňuje se výsledková fce do výsledkové matice.

Tyto výsledky vznikají nezávisle na existujících informacích, vypovídají pouze o tom, že se za předpokladu určitého jednání a při existenci určitého stavu okolí docílí určitý výsledek.

Hodnocení možných výsledků

Výsledková funkce popř. výsledková matice je východiskem pro rozhodnutí. Pod rozhodnutím se rozumí výběr jedné alternativy ve vztahu k cíli.

Cílový systém stanoví rozhodovatel jednak na základě sledovaných cílových veličin, jednak vymezením charakteristických znaků. Druhy výsledků, jimž neodpovídá žádná cílová veličina, nejsou vzaty v úvahu při hodnocení výsledků, které obsahuje výsledková matice.

Na základě cílového systému rozhodovatele se převádí výsledková matice na rozhodovací matici (protože výsledky výsledkové matice mají různé znaky Þ musí se převést na stejného jmenovatele). Přitom rozhodovatel přiřazuje výsledkům reálná čísla, která udávají užitek.

Rozhodovací matice, která z toho vyplývá, se dá vytvořit analogicky jako výsledková matice. Zde se používají místo neoceněných výsledků hodnoty užitečnosti.

Seminární práce z Ekonomie

Téma: Problematika plánování a rozhodování

Vypracoval: Luděk Pestr

V této seminární práci bych se chtěl podrobněji zabývat plánováním , které má dle mého mínění v podniku klíčový význam. Přestože má v naší společnosti plánovací aktivita stále pejorativní nádech , současné vývojové trendy dokazují její nezbytnost při úspěšném řízení podniku.

Tato práce tématicky spadá spíše do předmětu Základy Managementu, ale považoval jsem za nutné tuto problematiku v mé práci presentovat.

Použitá literatura: Klestil, Pištěláková, Vágner: Základy Managementu

Gűnter, Wőhe : Úvod do podnikového hospodářství