SLEZSKá UNIVERZITA

Obchodně podnikatelská fakulta v Karviné

Katedra společenských věd

KREATIVNí PŘíSTUPY K ODMĚŇOVáNí PRACOVNíKŮ

Seminární práce

Karviná 1999 David Říman

Obsah 45236nzh95slm9y

Obsah 45236nzh95slm9y ……………………………………………………….2

Úvod ..….………………………………………………….3

Základní předpoklad pro efektivní systém odměňování ….……4

Nebezpečný mýtus peněz v systému odměňování ..………...4 zl236n5495sllm

Klasický přísup k odměňování ...….….……………………..5

Zvýšení platu a prémie za zásluhy ....…………………….…..5

Kreativní motivační nástroje a techniky ..……………………5

Peioda mzdového ohodnocení ……...………………….…..5

Dobře řízená pochvala ……...………………………….…..6

Nepeněžní formy odměn ……...………………………...…..6

Kancelář – odměna v očích zaměstnance ...…………….…..7

Týmová motivace ……...……………………………….…..8

Spontánní odměny a uznání ……...…………………….…..8

Závěr ………………………………...…..…………………..10

Seznam použité literatury……..……...…..……………..……11

Úvod

Mnoho firem se dnes potýká s problémem, jak neustále zvyšovat svou stabilitu, efektivitu, prodeje a jiné růstové faktory vývoje firmy. Jedním z hlavních faktorů brzdících tento firemní vývoj je v našich podmínkách hlavně recesivní období v naší ekonomice. S tím souvisí i zdánlivě racionální chování našeho managementu v mnohých firmách, kterým pomalu ale jistě dochází ve zvyšující se konkurenci dech a velmi často vidíme, jak jsou tyto podnikatelské subjekty vedeny až do krizových stavů. Nelze se ale divit nechuti českého managementu podnikat výrazné změny ve struktuře a mnoha zásadních činnostech vlastních firem, když zdejší podnikatelské prostředí nepatří mezi nejdokonaleji legislativně vymezené. Tyto radikální změny jsou však podmínkou pro jejich samotnou racionální existenci. Souvisí to především se znatelným růstem nákladů na investice do vnitropodnikové, ale i okolní podnikové sféry. Zajímavým jevem však právě v naší ekonomice zůstává, že ačkoliv se investice do podniků neustále zužují, náklady na propagaci rostou, a někdy možná právě na úkor vnitropodnikových investic. To má za následek zaostávání vnitřní efektivity podniku a tím i jeho vnější konkurenceschopnosti. Nechtěl bych tím však naznačit, že záměrné snižování nákladů je špatnou substrategií. Naopak si myslím, že je to nutným předpokladem ke stabilnímu růstu podniku, ale velmi důležitým aspektem tohoto snižování je prostor, v němž probíhá. Nejde tedy jen o samotné snižování, ale především o jeho vliv na hospodárnost podniku. V podnikové ekonomice se často opomíjejí strukturální změny, které mohou být velmi nízkonákladové a přitom vysoce návratné. Za následek navíc mají expanzivní vývoj efektivity nejen po krátké období, ale především v delším časovém horizontu. To však souvisí se změnou podnikové kultury, která má kupodivu stále přetrvávající kořeny v éře nedávno minulé a tím vytváří xenofobické prostředí v podniku vyznačující se relativní stabilitou, ale především nechutí k nutným změnám a samotnému vývoji podnikové filozofie. Doufejme však, ve zdárný vývoj priority podnikové filozofie, jak to dnes můžeme vidět u mnohých firem, či institucí. A právě jednou z potřebných transformací je změna pohledu managementu na hodnocení svých zaměstnanců. Ta samozřejmě není jediným a tím pravým spásným faktorem pro naši ekonomiku, ale je jedním z nejdůležitějších aspektů, protože je to stále člověk, na kterém závisí naplňování většiny podnikových cílů ve firmě. A protože v našich médiích lze často slyšet nářek nad současnou stagnující produktivitou práce, zaostávající za zeměmi EU, USA nebo hvězdně vzdáleným přístupem Japonských zaměstnanců, je jednou z důležitých priorit zaměřit se na motivační politiku pracovníků, jejímž prvním bodem je mimo jiné zlomit přežívající ideu utopického socialismu a zkostnatělých pohledů na odměňování, jež je klíčovým motivačním prvkem.

Základní předpoklad pro efektivní systém odměňování

Hlavním účelem odměňování je nalezení rovnováhy mezi zaměstnanci, jimi odvedené práci, jejich spokojeností a udržitelnými náklady zaměstnavatele s nimiž souvisí i motivační funkce. Znamená to tedy, že systém hodnocení je významným komunikačním prostředkem a také silným nástrojem politiky firmy. To je však až sekundární problém, navazující na celkový podnikatelský plán a strategii, jímž podnik hodlá dosáhnout stanoveného cíle.

Jedním z předpokladů je jasná strukturovanost systému odměňování, protože neustále platí, že síla se skrývá v jednoduchosti a přehlednosti. To je také předpokladem pro efektivní naplňování obsažené komunikační funkce. Je tedy nutné vytvořit takovou strukturu vertikální nadřazenosti pracovníků, která bude mít důraz na požadované cíle a bude zároveň natolik jednoduchá a přehledná, že mu budou všichni zaměstnanci rozumět.

Jistým východiskem pro takovýto strukturovaný systém je hodnocení pracovních funkcí. Tento systém hodnocení vychází z jednotlivých tarifních pásem (tříd, skupin), do nichž jsou všichni zaměstnanci zařazeni. Na tyto pásma musí být dále navázán balík odměňování, a poměr, v jakém na ně bude uplatňován. Jelikož však v odměňování nelze najít nějaké objektivní hledisko, dle něhož by byli odměňováni všechny jeho subjekty, právě protože člověk je velmi subjektivní, musí zde být prostor pro určitou individualitu mzdy jednotlivce. Toho dosáhneme prostřednictvím plánu odměn za výkonnost.

Nebezpečný mýtus peněz v systému odměňování

V mnohých českých firmách stále přetrvává zdání, že lidé jsou ve své pracovní činnosti motivováni především svým výdělkem. Tento názor je však v mnoha ohledech nesprávný a tedy i nefunkční. Firmy, které odměňují své zaměstnance je penězi, zákonitě ztrácejí své nejlepší lidi a tím také ovlivňují budoucí vývoj svého podniku.

Častým úkazem v podnikovém odměňování je vybudovaný systém individuálního odměňování podle výkonnosti. Tento proces je založen na určité absolutní částce, která je určena k bezprostřední odměně pracovníků podle jejich individuálního výkonu. Jasným pozitivem je zvyšování produktivity pracovníka s ohledem na jeho spolupracovníky s nižší produktivitou. Tento pracovník mimo to velmi rád pracuje v prostředí, kde jsou určití pracovníci se špatným pracovním nasazením než on sám, protože tím se zvyšuje jeho vlastní pracovní příjem. Podobně to může fungovat i mezi jednotlivými pracovními jednotkami. Tento systém má však i své neméně významné úskalí. Odrazuje totiž lidi od vzájemného sdílení informací a zkušeností, a naopak to mezi nimi zvyšuje rivalitu.

Nevýhody tohoto systému se projevily u firmy Lantech, která se zabývala výrobou balících strojů. Praxe systému odměňování podle individuálních výkonů zde ukázala, že management musel 95% svého času věnovat na urovnávání sporů mezi svými zaměstnanci, což mu zabraňovalo v dostatečném styku se svými zákazníky. To logicky vedlo k co nejvyššímu omezení tohoto systému.

Vyloženě opačnou strategii upřednostňuje firma Tandem. Zde již při přijímání pracovníků záměrně nesdělují svým budoucím zaměstnancům předpokládaný výdělek. Firma má totiž velmi jednoduchou filozofii: “Pokud nastupují pro peníze, také kvůli nim z firmy odejdou.“ O takové lidi v této firmě zájem neměli. Tandem měl naopak zájem o lidi, kteří dávali přednost před penězi nabídnuté práci, kultuře firmy a lidem kolem sebe.

Na uvedených příkladech lze jasně vidět, že co se týče motivace pracovníků, nelze dávat nejvyšší důraz na peníze.

Klasický přístup k odměňování

Zvýšení platu a prémie za zásluhy

Tento prostředek, jak motivovat své pracovníky je obecně v hojné míře praktikován, nejen pro svou empiricky dokázanou efektivnost, ale i pro relativní jednoduchost aplikace v realitě. Průzkumy mezi dělnickými vrstvami dokázaly, že 95% z nich považuje finanční prémie za velmi účinnou pobídku. Musíme zde však zohlednit její velmi omezené trvání. Tyto prostředky jsou totiž většinou použity na pro zaplacení běžných výdajů, což znamená, že se na ně rychle zapomene. Vyvstává tedy otázka, zda nezačít hledat jiné formy těchto pobídek.

Kreativní motivační nástroje a techniky

Perioda mzdového hodnocení

Zajímavým řešením, jak zvýšit produktivitu pracovníků, a tedy i jejich motivaci je upravení periody, v jaké jsou vypláceny jejich mzdy. Může se zdát, že tyto úpravy nemají na pracovní nasazení vliv, výzkumy však dokázaly, že opak je pravdou. Výzkum byl prováděn na několika pracovnících, kteří pracovali s odlišnou dobou, po které jim byly vypláceny mzdy. Obě tyto skupiny pracovníků měli posekat stejnou plochu trávníku, avšak jedna skupina byla vyplácena v dvakrát rychlejší periodě, než druhá. Během výzkumů došlo k nečekaným výsledkům, a to, že všichni pracovníci měli tendenci zvyšovat nasazení své pracovní činnosti v závislosti na přibližující se výplatě. U pracovníků s kratší periodou vyplácení se však toto zvýšení aktivity projevilo dvakrát oproti pracovníkům s delší dobou, po které je očekávala jejich mzda. Znamená to tedy, že při udržení stejných mzdových nákladů můžeme podvědomě motivovat své zaměstnance tím, že jim jednoduše budeme vyplácet mzdy častěji. Výsledně si tedy musíme uvědomit zda se nám toto zkracování periody vyplácení mezd vyplatí, protože se nám s tím zkrátí i délka spontánních úvěrů od našich zaměstnanců.

Dobře řízená pochvala

Může se zdát, že obyčejná pochvala nemá valného významu pro dlouhodobější vliv na pracovníky, avšak pro růst pracovní morálky a iniciativy je pochvala za dobře vykonanou práci velmi důležitá. Pravidelné uznání a následné odměnění dobrých pracovních výkonů přitom může být jednou z nejsnadnějších cest pro udržení zaměstnanců ve spokojeném a produktivním stavu. Vycházíme totiž z psychologického předpokladu, že si mnozí lidé spojují svůj pocit sebehodnoty se svou prací. Aby se tedy mohli dobře cítit a vážit si sami sebe, což je pro dobrý pracovní výkon velmi významné, musíme je pozitivně podporovat a posilovat formou uznání jejich práce. To je věcí nejen středního, ale i top managementu, který by neměl zapomínat na význam tohoto typu podpory, který je, nebojím se tvrdit, základním a přitom nejlevnější formou motivace. Lidé jsou rádi, když je jejich hodnota pro firmu uznávána nadřízenými a pracují ještě s větším zápalem a úsilím, když jsou si vědomi, že o nich management ví a váží si jich.  

Nepeněžní formy odměn

U prémií za zásluhy jsme si řekli, že jejich negativem je příliš krátká doba působení, jako motivátoru. Tomu lze zabránit využitím kreativních způsobů použití nepeněžních forem odměn. Jedním z těchto způsobů jsou poukázky na určité zboží. Toto zboží našim zaměstnancům nabízíme prostřednictvím nabídkových katalogů, z nichž si mohou vybírat a platit poukázkami získanými za ohodnocené pracovní úsilí. Zboží do těchto katalogů volíme tak, aby je měl zaměstnanec co nejdéle na očích a tím měl na mysli i odměnu, která má za úkol motivovat. Dosahujeme tedy dlouhodobé motivace. Další výhodou tohoto typu odměňování je, že jako motivátor nefunguje jen na onoho zaměstnance, ale i na jeho okolí. Vezměme si kupříkladu video, které si odměněný přinesl domů za své pracovní nasazení. Nejen že je sám spokojen s novým přírůstkem do domácí elektroniky, který mu zpříjemní život, ale je spokojena i manželka a případné děti. Ti následně vytvářejí jistý tlak, chválí otce za jeho pracovní schopnosti a případně vyžadují další objekty odměny a tím vytváří sekundární motivaci.

Dalším tajemstvím účinnosti těchto odměn je možnost jejich ušití na míru podle potřeby zaměstnanců a jejich možnost reagovat na danou poptávku.

Zajímavý je například systém odměňování u firmy Philips, která používá tento způsob motivace ve velmi zajímavé formě. Nejde o odměňování svých přímých zaměstnanců, ale způsob podpory prodeje prostřednictvím smluvních prodejců. Philips se zaměřuje na prodejce, kteří nejsou přímými zaměstnanci, ale mohou vytvořit velmi zajímavé výsledky v prodeji jejich produktů. Firma nemá vlastní prodejny, což by bylo nesmírně nákladné a neefektivní, jelikož zákazník si rád vybírá, ale snaží se vlastní zboží zatraktivnit, nikoliv v očích zákazníka, ale v očích prodejce. Philips nabízí za každý prodaný produkt své značky každému prodejci určitý počet bodů. Dále vydává speciální katalog pro prodejce své značky, a ti si vybírají elektroniku , kterou si je možno objednat a platit body získanými jejich prodejem. Samozřejmě, že katalog obsahuje výrobky značky Philips a samozřejmé také je, že zákazník se o ničem nedoví, přičemž mu je servírováno, že právě elektronika Philips je to nejlepší, co se mu může dostat. Zákazník následně odchází spokojen, prodejce je spokojen a v prvé řadě je spokojena firma Philips. Lze se sice bavit o regulérnosti v rámci čistoty hospodářské soutěže, ale to již není předmětem odměňování, ale jiných oblastí personálního řízení.

Kancelář – odměna v očích zaměstnance

Jednou z nepeněžních forem odměňování může být také kancelář. Je až zajímavé, jakou váhu dávají zaměstnanci, u kterých kancelář přichází v úvahu, vybavení své kanceláře. Kancelář a její vybavení je pro zaměstnance otázkou prestiže a někdy je jeho důraz na svou kancelář až projevem jakéhosi teritoriálního cítění. Někteří lidé jsou natolik citliví v otázkách vlastní kanceláře, že jsou ochotni i opustit své stávající zaměstnání, pokud jejich kancelář neodpovídá prestiži postavení, kterou by také měla vyjadřovat. Kancelář je také obrazem určitého úseku kultury podniku.

Pokud narazíme na člověka který si potrpí na vybavení své kanceláře, jež odpovídá jeho postavení, je zde možnost dosáhnout vyšší motivace než jinými běžně užívanými metodami odměňování. Obecně však platí, že prakticky a pěkně zařízená kancelář se stává v mnoha firmách, vzhledem k stoupajícímu trendu pokroku, ale také pro komunikaci s vnějším prostředím nezbytností.

Týmová motivace

Mnohé firmy používají jako motivačního prostředku soutěžení mezi jednotlivými pracovníky. V menším měřítku opravdu nelze vyvrátit význam soutěžení na jednotlivce. Soutěžení ovšem nepřináší jen oceněné vítěze, ale zákonitě také poražené, na které se toto ocenění nedostane. Nelze předpokládat, že právě naše firma bude mít ty nejlepší a nejschopnější pracovníky, což je sice jedním z úkolů personalisty, ale musíme počítat také s tím, že mezi našimi zaměstnanci jsou takoví, kteří se jimi teprve stanou a nebo ti, u kterých dochází ke zvyšování produktivity jen pozvolna. Na ty ovšem systém soutěžení zapomíná a může mít také opačný demotivující efekt, kdy bude naopak odrazovat naše zaměstnance a dokonce i případné uchazeče o pracovní místo v naší fimě. Nemůžeme zanevřít na zdravé konkurenční mikroprostředí, ale soutěživost by se měla udržovat v jistých přijatelných mezích, snesitelných pro naše zaměstnanecké osazenstvo.

Naše motivující prostředky a následné odměňování musí být tedy také směřováno na zaměstnance s nižší výkonností a měly by se ocenit i jejich malé pozitivní změny a zlepšení. Cílem by mělo být ocenit a posílit žádoucí a úspěšné jednání zaměstnanců tak, aby ho dokázali opakovat a použili ho i na další úkoly a činnosti.

Jistým řešením pro omezení negativních vlivů soutěžení mezi jednotlivci je posunutí zájmu v hierarchii o jeden stupeň. Přesunuli bychom se tím na úroveň skupin nebo týmů lidí, což by posilovalo interní kooperaci mezi lidmi. Výhodou je, že motivovaná skupina je znatelně efektivnější, než stejný počet motivovaných jednotlivců. Týmová práce navíc posiluje zaostávající zaměstnance a pomáhá jim dosahovat vyšších výkonů, než jakých by byli schopni dosáhnout samostatně. V mnoha firmách se proto oceňují spíše týmové, než individuální výsledky.

Spontánní odměny a uznání

Na jakékoliv vynímečné výkony se zaměřují spontánní odměny, bez ohledu na to, kdy se objeví. Jejich „palebnou silou“ je jejich bezprostřednost. Pokud by uplynuly týdny nebo měsíce mezi výkonem a odměnou, nemělo by to na pracovníka příliš velký účinek. Je navíc více než pravděpodobné, že by ztratil chuť svůj výkon v budoucnu opakovat. Je důležité si pamatovat, že bezprostřední osobní uznání nadřízeného v podobě upřímných slov díků za odvedenou práci může znamenat mnohdy daleko víc, než příplatek ke mzdě s určitým zpožděním. Výhodou je ale také levnost, ne-li žádná nákladovost tohoto uznání

Považujme tedy za velký omyl předpoklad, že jedině drahé dárky, jako forma odměny, může efektivně zprostředkovat poděkování firmy za určitý výkon. Ve skutečnosti totiž nezáleží na odměně, ale spíše na samotném aktu ocenění výkonu. Jakousi regulí v této oblasti je mimo jiné: „Když chválit, tak konkrétně uvézt za co.“

Závěr

Jedinou zbraní, kterou nemohou disponovat také konkurenční firmy a nemohou ji také okopírovat, jsou schopní, kvalifikovaní lidé. Pro firmu je proto životně důležité účinně podporovat a motivovat své lidi. Přísloví „peníze hýbou světem“ ale nemusí nutně znamenat totéž pro lidi, jako zaměstnance. Vycházejme tedy z toho, že člověk, není jen stroj, jak vychází z mechnocentrického pohledu, ale je to především osobnost se subjektivními vlastnostmi a psychickými rysy, které povyšují člověka nad veškeré organismy, natož nad jakkoli vyspělý stroj, který bude vždy jen výplodem jeho mysli. Přistupujme tedy ke svým lidem s tímto postojem a nepochybně se to odrazí na jejich výkonech a samozřejmě také na výsledcích našeho podniku. V procesu odměňování nemysleme jen na peněžní formy, ale také na neformální projevy uznání. Mějme na mysli minimum plánování a úsilí společně s vysokou efektivností odměn, které mnohdy ve skutečnosti nestojí vůbec nic.

Seznam použité literatury:

Knižní zdroje:

Kahle, B.: Praktická personalistika, Praha, Pragoeduca 1994

Kleibl, J.:Metody personální práce, Praha, VŠE 1995

Časopisecké zdroje:

Ausbergerová, P.: Motivace pracovního jednání, Personál, 3/1999, s.14,15

Dvořáková, Z.: Odměňování v životním cyklu firmy, MŘ, 9/1998, s. 70-72

Mika, F.: Základ efektivního systému odměňování, MŘ, 2/1999, s.56-59

Efektivní program odměňování, MŘ, 8/1998, s. 62-65 (Management Review 5/98)

Nebezpečné mýty v odměňování, MŘ, 10/1998, s. 61,62 (podle Harvard Business Review 5/98)

Nekončící odměňování, MŘ, 9/1998, s. XIII (podle Management Review 11/97)

Odměňování – Efektivní kancelář, MŘ, 9/1998, s. 77,78 (podle PA Consulting GB)

Odměňování účinně a bez předsudků, MŘ, 11/1998, s. 64-66 (podle Harvard Business Review 11/97)