|
Příprava a rozvoj manažerů u koncernu Siemens AGPersonální management
Příprava a rozvoj manažerů u koncernu Siemens AGModerní řízení 5/97 Úspěšná hospodářská strategie se neobejde bez manažerů myslících na budoucnost firmy a dobře na ni připravených. Z toho vychází německý koncern Siemens, který za základ svého úspěchu (a úspěch má) považuje kvalitní a perspektivní management. Jaké jsou zásady a zkušenosti tohoto velkopodniku s přípravou a rozvojem manažerů? 17755iox82vjc9y Siemens se především snaží reagovat na světové trendy, ke kterým zejména patří
Trvalý úspěch firmy Siemens spočívá v dobré organizaci, ale také v odborných znalostech a úrovni pracovníků. Jejich pružná organizační struktura je založena na těchto zásadách :
K zásadám rozvoje a výchovy manažerů u firmy Siemens patří :
Klíčové ukazatele řízení lidských zdrojů Personál 12/97 Firma Coopers & Lybrand ukončila v listopadu 1997 průzkum „Klíčové ukazatele řízení lidských zdrojů v ČR“. Cílem průzkumu bylo identifikovat základní ukazatele ŘLZ v ČR a definovat praktický referenční rámec, pomocí něhož by bylo možné srovnat situaci ŘLZ v ČR s jinými zeměmi západní Evropy. Výstupem této studie jsou nejen nově definované kategorie, umožňující srovnání situace v ŘLZ, ale i samotné srovnání se situací v Belgii, Nizozemí, Německu, Švédsku a Velké Británii. Z výsledků průzkumu vyplynulo, že české společnosti vykazují nejvyšší hodnoty plných pracovních úvazku (PPÚ) na 100 zaměstnanců v personálním oddělení (1.99) ve srovnání s průměrem ostatních sledovaných evropských zemí (1,56). Jako vysvětlení se nenabízí nic konkrétního, jedná se o kombinaci všech faktorů, zahrnujících specifické kulturní rozdíly, způsob organizace práce a celkovou produktivitu. Důvodem také může být to, že hodnota PPÚ na 100 zaměstnanců v personálním oddělení klesá s rostoucí velikostí organizace, v zahraničí je více větších firem a proto se číslo u nás pohybuje tak vysoko.
Řízení bez manažerů Moderní řízení 5/97 S tímto nezvyklým titulem (Managing without management) vyšla v USA kniha dvou britských autorů. Ti tvrdí, že management dnes odbírá větší část z tvorby hodnot firem než přidává. 21. století bude stoletím vzniku superkorporací řízených zákazníky a informační technologií. V nich budou působit supervůdci, nikoli manažeři dnešního typu. V této knize je popsáno, kterak manažeři vykonávají činnosti zaměřené především na spokojenost zákazníků, přijímání nových pracovníků a mnoho byrokratických činností. Toto podle autorů nejsou činnosti řízení, ale prostého konání. Měl by se snížit čas věnovaný všemu, kromě aktivit vyvíjených pro spokojenost zákazníka. Mnohé úlohy, funkce a povinnosti budou delegovány hluboko dolů až na řadové pracovníky. Počet manažerských míst se drasticky sníží – až o 70%. Tyto superkorporace překonají svou výkonností korporace dnešního typu. Jejich vzestup bude nezadržitelný.
Japonská charta správného firemního chování Personál 12/97 V oblasti personální řízení se u nás můžeme často setkat se vzory pocházejícími z Japonska. Jedním z těchto vzorů, který by si zasluhoval širší pozornost, může být také způsob, jakým se projevuje často velmi svérázná firemní kultura, založená většinou na starých tradicích a užívaná jednotně prakticky všemi firmami. V Japonsku byl přijat Japonskou federací ekonomických organizací Keidanren nový dokument, které se snaží firemní kulturu zkulturnit. Charta je členěna do tří samostatných částí. Vedle úvodu osvětlující důvody, které vedly k nové verzi, a textu samotného, je k ní přičleněn také implementační průvodce, který podrobně rozpracovává každou z deseti oblastí do návodů a akčních plánů postupu zavádění změn. Zde je výtažek několik bodů charty správného firemního chování:
|
