Fakulta řízení a informační technologie VŠP Hradec Králové

Demotivace - Psychologie pro inženýrské studium

Seminární práce

Informační management 5.ročník

Motto: "Úspěšný manažer problémy odstraňuje, průměrný je udržuje při životě a podprůměrný problémy vytváří."

34488frq55slv6x

Demotivátory ve firmě

V souvislosti s problematikou úspěšnosti personálního managementu jsou probírány i otázky motivace a demotivace. O motivačních otázkách se zmiňuje téměř každá publikace o personálním managementu a proto považuji za potřebné upozornit i na demotivační faktory.

Demotivátory podkopávají pracovní morálku a způsobují plýtvání nejcennějším zdrojem, který firma má k dispozici, t.j. talenty a kreativitou lidí. Demotivátory jsou charakterizovány jako kontraproduktivní praktiky, které se nepozorovaně vplíží do firmy a stávají se bohužel součástí její každodenní činnosti. Demotivátory ovlivňují negativní emoce a vyvolávají negativní jednání lidí jako je vysoká fluktuace, absence, nekázeň, liknavost, nedbalost, lajdáctví, nízká iniciativa, nevyužívání pracovní doby, kritika vedení, krádeže, konflikty a dokonce násilí, vandalství a sabotáže. Demotivátory existují ve velkém množství variant. Není jednoznačně možné demotivátory té které firmy definovat vyčerpávajícím způsobem. Ve své práci uvádím typy demotivátorů, které byly zjištěny a definovány na základě výpovědí tisíců zaměstnanců ve stovkách organizací po celém světě (podle Management Review).

Mezi nejvýznamnější demotivátory patří: rl488f4355sllv

firemní politika - téměř každá firma má svoji firemní politickou stránku, kam patří soutěžení o moc, vliv, zdroje, přízeň šéfů, služební postup. Politika (nebo spíše politikaření) funguje podle nepsaných pravidel úspěchu. Tato pravidla signalizují, koho se má člověk obávat, koho si má předcházet, komu se má vyhnout a na koho má svést chyby a neúspěchy. Většina zaměstnanců reaguje na politikaření pocitem bezmocnosti, dochází k jejich demoralizaci a ztrácejí chuť do práce. Politikaření se vede tam, kde se uplatňuje subjektivismus a tajnůstkářství. Boj proti politikaření vyžaduje objektivitu a otevřenost. Každé rozhodnutí by mělo být založeno na objektivních, dobře dokladovatelných kriteriích. U informací by se mělo přihlížet jak k jejich kvalitě (objektivnost, věrohodnost, včasnost), tak k jejich kvantitě (málo informací = neznalost, omyly, entropie, mnoho informací = hypertrofie - přesycení - ztráty času)
rozporná očekávání - tato situace nastává tehdy, jestliže management firmy vysílá zmatené a rozporné signály např.: "Maximalizujte produkci" a současně "Kvalita je prioritou číslo jedna". Nebo "Pracujte rychleji !" a hned na to "Pracujte bezpečněji !". Zaměstnanci takové definice chápou tak, že když je prioritou všechno, není prioritou nic. Postupem času na takové signály nereagují vůbec. Plýtvání energií zaměstnanců na dosažení nesprávných výsledků vede k jejich frustraci, zvláště tehdy, když by celoroční úsilí jejich nesprávně orientované aktivity bylo ze strany managementu hodnoceno záporně. Jediným způsobem jak tento demoralizační faktor eliminovat nebo odstranit, je snaha o dosažení stavu, kdy to, co se skutečně komunikuje, je v souladu s tím, co je třeba komunikovat.
neproduktivní porady - nic nebere lidem chuť do práce tak účinně, jako neproduktivní, vyčerpávající porady (tzv. HoPlaPo). S organizací porad a s jejich průběhem i účinností bývají značné problémy. Pokud vedoucí nemá situaci pod kontrolou, stává se z pracovní porady přehlídka ztraceného času. Vzhledem k tomu, že porady jsou však jedním z nejdůležitějších nástrojů pro objektivizaci rozhodnutí, pro komunikaci na všech úrovních firemní spolupráce a jsou tedy jednoznačně nezbytným nástrojem, je nutné dosáhnout pozitivního účinku porad. Za tím účelem je doporučováno dodržovat např. tyto pokyny:
rozhodnout, zda je porada nutná a účelná
program porady musí být předem dobře připravený
pozvat na poradu správné lidi, kteří mají k danému problému co říci
zúčastnit by se měl přiměřený počet lidí - ani mnoho ani málo
mít k dispozici kádr zkušených moderátorů
vedoucí musí umět poradu vhodně zahájit - jeho vstup nesmí být příliš krátký ani příliš dlouhý, nesmí mu chybět údernost ani logika
mít program porady orientovaný na výsledky, včas před poradou určit klíčové body a předat potřebné podklady
určit začátek a konec porady
účastníci porady musí být na program předem připraveni
každý účastník porady musí mít šanci se aktivně účastnit - umožnit dotazy, zkoumat fakta namísto pouhé výměny názorů
příspěvky účastníků mají být časově limitovány
dodržet program porady, začátek i konec porady
závěr: výsledky a úkoly, z porady provést zápis, který umožní adresnost a kontrolu přijatých opatření, zápis provést včas (ihned nebo do 2 dnů).

Obvykle není jasné, co se bude na poradě řešit, popř. se věnuje neúměrně velká pozornost problémům nepatrného významu, a naopak o velkých problémech se prakticky nejedná.

pokrytectví - obvykle to znamená vyslovování vznešených slov a krásných slibů a přitom se pokrytec zachová jinak. Zaměstnanci se obvykle velice rychle naučí překládat slova vedoucích do jazyka skutečných významů, ale bohužel pokrytectví zanechává v psychice lidí záporné stopy jako frustraci, zlost, pocit zrady. Přitom je snadné tento faktor odstranit tím, že celé vedení bude vždy dělat to, co hlásá, hlásat to, co je nutné a firemně potřebné dělat, a nehlásat to, co nechce nebo nemůže dělat.
neustálé a tím málo účelné změny - jedná se např. o nesystematické opravy a zásahy, takové změny jsou pro lidi mimořádně demoralizující. Změna je přitom přirozenou reakcí firmy na měnící se podmínky. Změna musí být dobře naplánována, cílově orientována a dobře komunikována. Zaměstnanci chtějí vědět co se děje a co se má dít, ale také proč tomu tak je. Důležitá je pro ně i znalost perspektivy jednotlivce po provedení změn i perspektiva podniku.
utajování, zadržování informací - velmi často se objevuje připomínka zaměstnanců "můj nadřízený mě neinformuje". Někdy dochází k situacím, že zaměstnanci jsou neúplně informováni, dostávají vyhýbavé odpovědi nebo nejsou informováni vůbec. Špatná informovanost podporuje stav nejistoty, obav a nevědomosti. Šíří se pomluvy a fámy, které vyvolávají konflikty, stresové situace a strach. Budoucnost podniku je považována za problematickou. Přitom je jedno na jaké úrovni se informační řetězec přetrhává. Velmi častou chybou bývá, když tato porucha informačního toku vzniká na spodní vrstvě managementu. Je to škoda proto, že tok informací se zastavuje právě tam, kde může působit motivačně. Proto je nezbytné, aby dobře řízené firmy přijaly otevřenou informační politiku, kdy zaměstnanci sdílejí prakticky všechny podnikové informace. Pokud má vedení firmy něco, co chce zatajit, mělo by si odpovědět na otázku proč to tak má být. Nejlépe je informovat zaměstnance v reálném čase např. formou návštěvy vyšších manažerů firmy nebo jakýmkoli jiným neformálním způsobem. Nedostatek informací v rámci celého podniku ztěžuje až znemožňuje správné rozhodování. Informování pracovníků, resp. komunikace s nimi, je důležitou součástí práce manažera
nízká kvalita práce - kvalita práce je obecně závislá na vrozených předpokladech, úrovni vzdělání, alokaci pracovní síly, zdravotním stavu apod. Většina lidí má potřebu dělat to, co dělají, kvalitně. Výsledek výrobní nebo jiné potřebné činnosti je však tvořen součinností mnoha zaměstnanců. V případě, že výsledek výrobní činnosti nemá požadované parametry kvality a vedení firmy je takový stav lhostejný, dochází k deziluzi a k zániku chutě k práci. Nejlepší způsob, jak se vyhnout problémům s jakostí výrobku, je zapojit zaměstnance do procesu řízení kvality. To znamená zapojit zaměstnance do stanovení cílů a zlepšování celého procesu přípravy, výroby a expedice výrobků zákazníkům.

Boj proti demotivátorům

Účinný boj proti demotivátorům není jednoduchý. Nejlepším způsobem personálního řízení je nepřipustit vstup demotivačních faktorů do firmy. Znamená to velmi všestranné uplatnění všech pozitivních prvků řízení a dosažení stavu nepřetržitého předcházení záporným vlivům. To je velmi náročné a obtížné a mnohdy spíše nerealizovatelné. Jakmile je u firmy demotivační paradox objeven, musí nastoupit proces jeho přeměny. Přitom je velmi důležité si uvědomit nutnost zapojení zaměstnanců do tohoto procesu.

Podniková kultura

Pro řízení personální oblasti, která je také nazývána řízením lidských zdrojů, je důležité - ať tomu chceme či nechceme - vytvoření podnikové kultury a zabezpečování jejího pozitivního vývoje. Podniková kultura bývá označována jako charakter a osobnost podniku. V praxi se dlouhodobě projevuje chováním zaměstnanců v nejrůznějších projevech podnikového života. Například v přístupu ke kvalitě, k zákazníkům, k likvidaci havárií a krizových příhod, k zaměstnancům atd. Ve smyslu toho, co bylo o významu lidského faktoru ve firmě již řečeno je podniková kultura vlastně firemní koncepcí budoucnosti. Proto je třeba se této oblasti systematicky a náležitě věnovat.

V současných podmínkách transformace české ekonomiky je nejdůležitějším činitelem podnikové kultury úroveň podnikatelského ducha firmy a jeho posilování. Cílem je zlepšení postavení podniku na trhu. V praxi se ukazuje, že k dosažení takového cíle je třeba vymezit některé důležité podmínky, které jsou obsaženy v odpovědích na otázky:

napomáhají si vnitropodnikové útvary navzájem výměnou informací a poskytují si též další podporu při vzájemné součinnosti ?
v jaké míře se vnitropodnikové útvary učí z chyb a omylů ostatních ?
jsou měsíční hospodářské informace skutečným obrazem úspěšných a chybných kroků i tendencí ?
v jaké míře se tyto informace využívají pro další řídící činnost ?
v jaké míře jsou oceňovány úspěšné a vynikající výsledky ?
existuje dostatek šancí a příležitostí pro iniciativu a experimenty ?

Z těchto všech definovaných problémových okruhů je zřejmé, že dobře realizovaný personální management vytváří předpoklad jeho pozitivního využití ve prospěch firmy na vyšší úrovni - na úrovni podnikové kultury, která znamená ztotožnění se zaměstnanců s firmou. To však jen tehdy, kdy ztotožnění se s firemní politikou a podnikovou kulturou není z hlediska zaměstnanců protismyslné.

U českých firem se v současnosti lidé cítí být ve firmě „doma“ a tudíž motivováni, když znají cíle firmy, cíle vlastního útvaru a cíle osobní. Cítí se dobře, když jsou vedeni ke spolupráci, pro níž je vytvářen všestranný prostor a podnik dociluje, i jejich zásluhou, dobré hospodářské výsledky.

Důležitým faktorem podnikové kultury je „podnikový vzor“, který je tvořen všeobecným souborem hodnotových představ a norem chování. Vytváří tak obraz toho, jaké jsou základní postoje vůči podniku od spolupracovníků očekávány. Vzor musí obsahovat vůdčí podnikovou ideu, na jejímž základě jsou definovány podnikové zásady a popisy norem chování a jednání. Formování firemní kultury je náročná práce dlouhodobého nebo trvalého charakteru, poněvadž kromě vypracování „firemních dokumentů“ pro formování firemní kultury je důležité jejich reálné uplatnění a realizace. Firemní kultura má řadu jevových podob ve vystupování manažerů a zaměstnanců. Prubířským kamenem bývá vztah k zákazníkovi, ale firma nemá solidní firemní kulturu - a nemůže mít dlouhodobé úspěchy - jestliže vnitřní život firmy je narušován příznaky firemní nekultury. Přitom management musí vnímat i skutečnost, že firemní kultura, stejně jako celý firemní život, musí reagovat na změny vně firmy i uvnitř firmy a tedy že má svoji vývojovou dimenzi.

Péče o podnikovou kulturu

Tak jako o každou kulturu musí být pečováno i o podnikovou kulturu. Bez této péče nemůže být podnik trvale úspěšný. Jestliže management zanedbává péči o podnikovou kulturu, projeví se to nejprve na motivaci pracovníků a v dalším také v postoji zákazníků. Nikdo nepracuje rád v podniku, o který není pečováno nebo který je zcela nekultivován. Od takového podniku se dříve nebo později odvracejí také zákazníci. Je tedy v zájmu vedení, aby učinilo vše pro to, co kultura podniku vyžaduje.