|
Delegování je neoddělitelnou součástí manažerské praxe. Správné delegování může zvýšit
OBSAH :
2. Delegování - pojem, definice…………………………………………………2
Použitá literatura………………………………………………………………..10
1.Úvod
Delegování je neoddělitelnou součástí manažerské praxe. Správné delegování může zvýšit efektivitu práce jednotlivců i celého podniku, umožňuje totiž rychlejší a možná i efektivnější splnění požadovaných úkolů. Tímto se přenáší některé úlohy z práce manažera do práce jeho podřízených pracovníků aniž by se manažer zbavil odpovědnosti vůči svým nadřízeným za výsledek této činnosti.
2.Delegování - pojem, definice
Delegování je vnějším projevem působení řídícího subjektu na řízený objekt - podřízeného, přenesení úloh a s tím spojených pravomocí a povinností z náplně práce nadřízeného do náplně práce jeho podřízených a to buďto jednorázově nebo trvale. Spolu s úkoly musí být také vytvořena potřebná odpovědnost. Pracovník řídí a rozhoduje ve své oblasti samostatně a k tomu má přiděleny i příslušné rozhodovací pravomoci. Nadřízeným usnadňuje delegování práci a pro pracovníka může mít značnou motivační hodnotu, podporuje jejich samostatnost a rozvíjí jejich zodpovědnost. U vysoce kvalifikovaných a motivovaných pracovníků se uplatňuje vyšší stupeň delegování a tím je tzv. cílové řízení. Tady jsou cíle domlouvány společně s přidělováním potřebných prostředků. Takový pracovník se kontroluje sám, nadřízení provádějí kontrolu jen v dílčích výsledcích. Dosažení cíle může být předpokladem pro povýšení nebo například prémie za úspěch. Delegování se týká formální a věcné stránky. Formální stránkou je míněn způsob jakým delegovat, metodika a předpokládá znalost podřízených, jejich osobnosti. Věcná stránka se zabývá řešením otázky "komu" a "co" delegovat, vymezením věcného obsahu. Pro úspěšný proces delegování je zde také podstatná znalost pracovníků, jejich pracovních ambicí, spolehlivosti a především schopností, kvalifikace ve srovnání s požadavky a nároky přenášeného úkolu.
3.Co je delegováno ?
Delegovány jsou jednotlivé prvky, které jsou vzájemně závislé a jen vhodně určené vzájemné vztahy vytváří vhodné podmínky pro delegování. Těmito prvky jsou :
Činnosti - bývají jednorázového charakteru a přenesení jejich řešení na podřízené umožňuje nadřízenému vytvořit si prostor a čas pro řešení například koncepčních otázek. Nejčastěji se delegují detaily, které by vedoucímu zabraly příliš mnoho času, úkoly, pro které má některý z jeho podřízených vyšší kvalifikaci, nebo kterými je možné podpořit jeho autoritu. Dále úkoly, která přirozeným vývojem přecházejí z jednoho stupně na druhý, neodkladné úkoly či úkoly nespadající svým charakterem zcela do skladby práce nadřízeného. Nedeleguje se nic, co by narušilo postavení a kompetenci v hierarchii řídíci struktury, tedy koncepční otázky, personální otázky nebo kontrola. Z toho vyplývá, že delegovanými činnostmi bývají úkoly spojené spíše s operativním činností, která představuje bezprostřední řízení procesu výroby, kde je ovšem nejnižžší stupeň volnosti rozhodování. Naopak u koncepční činnosti je míra volnosti rozhodování vyšší, tyto činnosti zahrnují především zpracování strategií, podnikatelských záměrů, marketingové činnosti…takže delegování těchto činností probíhá zejména na střední a vyšší úrovni managementu.
Povinnosti - celkový rozsah pracovních činností požadovaných pro určité místo. Mají spíše trvalý charakter. Delegují se od nadřízených k podřízeným. Manažer si v náplni práce ponechá jen adekvátní úlohy, potřebnou část prvků rozhodovacího procesu a zbytek delegují vedoucím či pracovníkům na nižším organižačním stupni.
Pravomoc - souhrn moci a práv potřebný k zabezpečení splnění delegovaných úloh. Je to právo vydávat příkazy k provádění rozhodnutí bez nutností získat souhlas jiných členů dané instituce. Má být delegována současně s činnostmi a úkoly a v dostatečné míře. Opravňuje delegovaného k přídělování úkolů a rozhodování. (Pravomoci se deleguje jen část, aby byla možná kontrola z vyšších organizačních stupňů.) Přenášení pravomocí na nižší organizační stupně se nazývá decentralizací. Je to dynamický proces který je třeba neustále upravovat podle měnících se faktorů (např. vliv okolí - legislativa, politické a ekonomické podmínky; úroveň managementu středního a vyššího stupně, strategie,….). Existují dva druhy pravomoci - pravomoc funkční, která se vyskytuje u vedoucích přímo v provozu se zopovědností za průběh práce a dosažené výsledky. Dále je to pravomoc metodického charakteru, která se týká útvarů vyhodnocujících nebo evidujících výsledky práce.
Odpovědnost - je prakticky nedelegovatelná , ale podmiňuje ji delegování jednotlivých prvků. Zůstává u vedoucího který delegoval a zároveň se vytváří u podřízeného, kterému bylo delegována pravomoc a úkoly. Každý vedoucí pracovník nese odpovědnost za všechny jemu svěřené úkoly a také za práci svých podřízených. Odpovědnost pracovníka se týká metody použité k řešení problému. Delegované prvky a s nimi spojená odpovědnost dohromady vytvářejí sféru působnosti = kompetence.
4.Formy delegování
Jako metodu řízení lze delegování kvatifikovat podle těchto tří hledisek : a) podle času trvalé dočasné
b) podle obsahu formální neformální c) podle směru na sekretariát na podřízené na zástupce na podřízené vedoucí 4.1.Podle času Trvalé delegování - natrvalo ve formě pracovní náplně, pravomoc a delegované úkoly jsou zakotvené v podnikových normách. Delegování dočasné má charakter jednorázového přidělení úkolu.
4.2.Podle obsahu Delegování formální je cyklické, opakuje se. Provádí se z vedoucího na podřízeného v úkolech kde lze užívat stejné postupy a metody. Neformální delegování se provádí při nepředvídaných situacích, kdy je třeba obrátit se se žádostí o pomoc například do jiného oddělení či na partnery na stejné úrovni organizační struktury - tzv. boční delegování. Existuje také tzv. horní delegování, kdy pracovníci na nižších stupních potřebují odbornou, organizační nebo morální pomoc svých nadřízených.
4.3.Podle směru Úkoly delegované na sekretariát a na podřízené zbavují manažera starostí o administrativní, operativní činnosti, tak aby se mohl věnovat řešení problémů koncepčního charakteru.
5.Postup delegování
Je třeba aby byly vymezeny pracovní náplně a povinnosti spojené s jednotlivými místy, aby byly vyjasněny vztahy dělby práce. Tím se zamezí nedorozuměním, vytváření tzv."bílých míst" nebo naopak duplicit v rozhodovacím procesu.
5.2. Plánování delegování
Do této etapy delegování patří - stanovení cílů, dílčích termínů, úrovně, rozhodovací pravomoci, co se může a bude delegovat. Dále sem patří výběr a oprávnění pracovníka, rozpočtová stránka projektu, informace, které je třeba poskytnout delegovanému i jeho okolí, také zapojení managementu do kontroly a řízení, způsob a doba kontroly.
5.3. Výběr vhodného pracovníka
Je třeba si před výběrem ujasnit odpovědi na některé otázky :
A dále stanovit si požadavky na znalosti a dovednosti kandidáta, požadavky na jeho osobnostní rysy ať už ve vztahu k úkolům, sobě či k ostatním. Z tohoto bodu tedy vyplývá, že pro úspěšné delegování je bezpodmíněčně nutné mít dobré znalosti o svých podřízených a spolupracovnících, ať už se týkají jejich kvalifikace, schopností či charakteriových vlastností, protože právě tyto body určují jeho vhodnost a tím pádem i předurčují úspěch či neúspěch při plěnění delegovaného úkolu. Je ovšem také třeba mít ve své spolupracovníky dostatečnou důvěru, prortože ta podmiňuje vznik dobrého pracovního prostředí.
5.4. Jak delegovat
Je vhodné vycházet z předchozí analýzy práce a předpokladů delegovaného pracovníka. V tomto bodě je třeba mu vysvětlit, co od něj (pracovně) očekáváme, důvody proč musí být úkol splněn a očekávanou kvalitu výsledku. Je nutné zjistit jestli navrhované dílčí termíny mu připadají reálné, jestli s nimi souhlasí a poskytnout mu všechny potřebné informace a delegovat mu i potřebnou pravomoc přiměřenou úkolu, okolnostem a schopnostem. Důlěžitým bodem je také fakt, že delegovaná práce by měla být celá, poskytne to pracovníkovi přehled o důležitosti jemu svěřeného úkolu. Nemělo by se zapomínat ani na okolí povařeného pracovníka, mělo by vědět o jeho úkolu, o tom, za jakou práci zodpovídá.
6.Podpora delegování
Je také vhodně v zájmu rychlejšího a plynulejšího plnění například uvolnit část povinností vybraného pracovníka, během práce dávat najevo svůj zájem, kontrolovat a poskytovat mu možnost se obrátit o pomoc, umožnit tedy zpětnou vazbu. Dobrým motivem k perfektně provedenému úkolů bývá také motivace. Jedná se tu jednak o hmotnou odměnu za práci, či možné povýšení. Samotné delegování může fungovat jako motivační faktor.
7.Bariéry a problémy delegování Bariéry pro úspěšné uplatnění nebo vůbec aplikaci delegování se vyskytují na obou stranách - jak na straně nadřízeného, tak na straně podřízených. Tyto bariéry je však jednoznačně třeba překonat, aby bylo možno převést delegování do praxe a také plně využít možností, které nabízí. Mezi tyto bariéry patří :
Nejčastěji se vyskytující problémy kterým je třeba se vyhnout například správnou analýzou delegovaného činnosti a dodržením postupu při delegování, zejména pak správným a důkladným vysvětlením přenášené úkolu:
8.Přínos delegování Delegování přináší celou řadu výhod pro firmu a rozhodování. Patří sem zejména :
9.Závěr Efektivní delegování je pro manažera důležitou činností. Její úspěch závisí na schopnostech jednat s lidmi, předvídat,vytvářet předpoklady pro rozhodování. Protože jde o schopnost využít odborníky k práci, která by manažerovi trvala neúměrně dlouho, je třeba přenášet práci do týmů, stavit se k pracovníkům spíše jako koordinátor, podporovat jejich růst, usměrňovat je, stimulovat a motivovat. To závisí na znalosti těch se kterými manažer pracuje, na jeho schopnosti komunikovat a poznat individualitu jedince, například jeho skryté talenty a delegovanou prací pak jeho schopnosti rozvíjet. Kvalita a úroveň odvedené práce přece záleží právě na pracovnících.
POUŽITá LITERATURA :
|
