V České republice

1.0 Úvod

V České republice je cestovní ruch odvětvím, které prošlo od přelomu let 1989–1990 snad nejrychlejším růstem. Otevření hranic, převratné politické, ekonomické, ale i sociální změny v naší zemi vedly k obrovskému boomu v oblasti cestovního ruchu. Cestovní ruch tak velice brzy zaujal významné postavení v naší ekonomice.

Počty turistů přijíždějících do České republiky se po roce 1989 neustále zvyšovaly, v posledních letech však dochází ke stagnaci. Nastává období, kdy postupně opadá zcela mimořádný zájem zahraničních turistů o návštěvu České republiky, motivovaný především prvotní zvědavostí a touhou navštívit zemi, která byla po dlouhá léta světu uzavřena. Po několika výjimečných letech, která zaznamenala obrovské přírůstky všech ukazatelů intenzity cestovního ruchu, se situace stabilizuje a Česká republika se stává regulérním účastníkem na konkurenčním poli mezinárodní turistiky.

Velká poptávka po turistických službách měla a má za následek stále přibývající počet podnikatelských subjektů na poli cestovního ruchu. Je však otázkou, kolik z nich nabízí skutečně kvalitní, zajímavé, atraktivní a spolehlivé služby, které by mohly oblast cestovního ruchu podpořit nebo dokonce rozšířit. Zahraniční, ale i domácí klienti jsou stále náročnější a důslednější. Do popředí se dostává požadavek, aby poskytnutá služba opravdu odpovídala ceně, kterou za ni klient zaplatí. Je samozřejmé, že se nejedná pouze o služby, které s cestovním ruchem přímo souvisejí, jako jsou především služby hotelů a všech ostatních ubytovacích zařízení, restaurací, cestovních kanceláří, správ hradů a zámků, taxi služby atd., ale v podstatě o všechny služby, které jsou nabízeny v naší republice. Právě poměr úrovně kvality a ceny všech nabízených a poskytovaných služeb rozhodne o tom, zda jsme schopni v mezinárodní konkurenci dlouhodobě obstát

1. Cíl projektu

Cílem této práce je provést analýzu trhu hotelových zařízení v Praze a výsledky využít pro zkvalitnění a rozšíření služeb námi vybraného hotelu Zlatá klec. Na základě této analýzy jsme provedli návrh na zavedení dodatečných služeb za účelem zvýšení konkurenceschopnosti hotelu.

Tento projekt byl vypracován pro externí účely, jakožto podklad pro rozhodování o poskytnutí úvěru od finančního institutu. Podnik předpokládá vlastní financování ve výši 1,5 mil. Kč a poskytnutým úvěrem ve výši 5 mil. Kč. Jistinou tomuto poskytnutému úvěru je nemovitost v odhadní ceně 8.5 mil. Kč, popř. jiný movitý majetek ve vlastnictví hotelu (odhadní cena cca 3,5 mil. Kč)

Tyto finance budou použity na výstavbu doplňkových zařízení hotelu a na vybudování popř. zkvalitnění některých hotelových služeb. Jedná se především o výstavbu hotelových lázní, zavedení hotelové taxislužby a rekonstrukci společenského salonku.

3.0 Charakteristika hotelu :

3.1 Název a adresa :

Hotel Zlatá klec

U ptáčka 597

Praha 1

111 50

Tel/fax : 02/558 388

E-mail : zlata.klec#centrum.cz

Kontaktní osoby : Ing. Kos Jiří, Mgr. Špaček Tomáš

3.2 Umístění podniku, služby

Hotel se nachází na hranici centra Prahy 1. Vznikl rekonstrukcí starého penzionu činnost zahájil v  roce1993.

Hotel je majetkem soukromých osob (50 % podíly). V hotelu se nalézá příjemná restaurace, pivnice, bar a hotelový salonek (45 míst). K dispozici je celkem 32 pokojů, z toho 5 pokojů je jednolůžkových, 16 pokojů dvoulůžkových, 7 pokojů je dvoulůžkových, 2 třílůžkové, 1 apartmá a 1 pokoj je uzpůsoben pro tělesně postižené lidi.

Všechny pokoje mají kompletní sociální zařízení, telefon a barevnou televizi.

Dále jsou v hotelu poskytovány tyto služby:

• kopírování,

• telefax,

• praní a žehlení osobního prádla,

• parkovací místa pro hosty,

• hlídání dětí.

Klientela hotelu je různorodá. Největší část hostů přichází prostřednictvím cestovních kanceláří, se kterými má hotel smluvní závazky, jde přibližně o polovinu všech ubytovaných. Druhou polovinu hostů tvoří klienti v rámci služebních cest, spolu s náhodně přicházejícími turisty. Poměr zahraniční klientely vůči domácí je přibližně v poměru 80/20. Jelikož naše republika patří mezi země druhotného cestovního ruchu, využití kapacity hotelu je závislé na ročním období. Mezi hlavní sezónu počítáme zejména jarní a podzimní měsíce. Roční průměrné využití ubytovací kapacity je cca 70%, ročně se zde ubytuje asi 3800 hostů s průměrnou délkou ubytování 3 dny.

4.0 Management a pracovníci

Dosažené vzdělání zaměstnanců hotelu (celkem je v hotelu zaměstnáno 25 lidí)

• vysokoškolské 2 zaměstnanci

• středoškolské 7 zaměstnanců

• vyučení v oboru 11 zaměstnanců

• základní 6 zaměstnanci

U řídících pracovníků je požadovaná praxe min. 5 let v oboru a u vrcholového managementu min. 5 let v pozici řídícího pracovníka. U vrcholového managementu je požadavek VŠ ekonomického nebo podobného směru.

Za provoz a správu hotelu zodpovídá Ing. Kos, jemuž je podřízen veškerý personál hotelu. Mgr. Špaček je zodpovědný za finance a vnější reprezentaci hotelu. Na této úrovni probíhá informační vazba, kdy je nutná souhlas druhého společníka nutný pouze při závažných rozhodnutí, např. výdaje nad 100 tis. Kč.

Ing. Kos – narozen 1953, VŠ technicko-hospodářská Ostrava, praxe s vedením restaurací, penzionů a většího hotelu v centru Brna. S pozicí vrcholového managementu má praxi přes 20 let.

Mgr. Špaček – narozen 1963, VŠ ekonomická Praha, praxe finančního poradce a účetního odborníka. Před převzetím tohoto hotelu 4 roky praxe v oblasti stravování a ubytování.

Dalšími vedoucími pracovníky jsou Ing. Opička, vedoucí provozu, Ing. Slon, vedoucí recepce a pan Holub, vedoucí kuchyně (šéfkuchař) a pí. Slepičková, vedoucí účetní.

5.0 Organizační struktura v hotelu

Tato struktura vyjadřuje organizaci z pohledu zodpovědnosti. Komunikační hierarchie zde neexistuje, v tomto případě se jedná o volnou komunikační strukturu.

Důležitou komunikační vazbu zde představuje vazba mezi asistentem, vedoucím recepce a vedoucím provozu, viz. dále.

6.0 Analýza podstatného okolí podniku

6.1 Analýza trhu

Hotel Zlatá klec se řadí mezi nové *** hotely rodinného typu. Konkurence je v Praze velice silná a tak získání důvěry u CK a dalších firem je poměrně složité. Většina klientů se ubytovává na základě vlastních zkušeností, nebo na základě nějakého doporučení. Mezi nejbližší konkurenty patří hotely Šikmá věž, U Kaštánka a Bílá vrána.

Jelikož se podnik nachází v historickém centru Prahy, poskytuje tak příležitost k návštěvám tohoto historického centra, či možnost poznání noční Prahy z bezprostředního pohledu.

Tuzemský trh není hlavní klientely z důvodů nadprůměrné finanční zátěže. Z tohoto důvodu se podnik orientuje především na zahraniční klientelu. Je zajímavé, že v poslední době se ve vyšší míře o náš hotel zajímají klienti z bývalého východního bloku. Nadále je však většina klientely ze západní Evropy.

6.1 Obchodní jméno, propagace

Za pár let své existence si podnik dokázal vybudovat poměrně slušné jméno jak v tuzemsku, tak především v zahraničí. Oficiální jméno podniku je : „Hotel Zlatá klec“, logem a současně ochrannou známkou je obrázek zlaté klece.

Propagace podniku je uskutečňována především prostřednictvím smluvních partnerských CK a jejích partnerů. Občas je využíváno reklam v tisku či rozhlase. V blízké budoucnosti předpokládáme vlastní Internetové propagace.

6.2 Analýza hybných sil v odvětví

Změny v míře dlouhodobého růstu v odvětví: Oblast cestovního ruchu prošla v posledních letech značnou krizí, ovšem na základě pozitivně se vyvíjejících ukazatelů by mohl být přelom let 2000/2001 ve znamení růstu a začít tak dlouhodobější pozitivní trend.

Inovace produktu: Ve všech segmentech je nutné nabídnout zákazníkovi optimální produkty v ceně, kdy lze ještě dosáhnout zisku. Vyšší cenu si mohou dovolit pouze ty společnosti, které si pečlivě vybudovali image vysoké kvality a nadnárodní řetězce. Stále větší význam mají doplňkové služby, které pro hotel nemusí být přímo ziskové, ale pro zákazníka jsou přínosem a jejich možnost ocení.

Inovace marketingu: Marketing v oblasti cestovního ruchu je obecně málo agresivní, a nedokáže zaujmout. Je zaměřen především na odbornou veřejnost (odborné časopisy) a ignoruje běžné turisty. Vzhledem k vysoké konkurenci v odvětví je nutné použít všech marketingových prostředků (cena, místo a styl prodeje, produkt, reklama) pro posílení pozice firmy v myslích zákazníků. Jinak nemá žádná firma šanci na udržení své pozice na trhu.

Vstup/výstup největších podniků do odvětví: Vzhledem k silně konkurenčnímu prostředí a tomu, že bariéry pro vstup nových firem na trh jsou již dnes velmi vysoké neočekáváme zatím vstup nových hotelových společností. Velkým nebezpečím pro stávající firmy jsou ale prodeje konkurenčních českých hotelů zahraničním společnostem, kdy by díky celosvětovému know-how a úsporám z rozsahu mohli získat technologickou, marketingovou a kapitálovou převahu na trhu.

Změny v nákladech a efektivnosti: Neustálé snižování všech nákladů je nevyhnutelné. Je však třeba jít cestou zvyšování efektivity využívání zdrojů (zejm. lidských), jelikož při trendu růstu podílu služeb se dají předpokládat zvýšené mzdové i další náklady.

7.0 Analýza silných a slabých stránek

SWOT analýza

Slabé stránky

• neúplnost služeb

• malá zkušenost s provozem hotelu na mezinárodní úrovni

• vysoká fluktuace zaměstnanců

• nízké ubytovací kapacity

• vyšší cenové relace

• nedostatečná propagace

• neodpovídající úroveň služeb v okolí (cizí subjekty)

Silné stránky

• pružné řešení problémů a vysoká adaptibilita na klienta

• vysoká kvalifikace a zkušenosti na vrcholového managementu

• osobní přístup k hotelovým hostům

• moderní zařízení hotelu (příjemné prostředí)

• vysoká přizpůsobivost na požadavky CK

• zajištění komplexních služeb na přání klienta

• umístění v historickém centru Prahy

Příležitosti:

• zavedení hotelové taxislužby

• výstavba hotelových lázní

• zapojení přípojek Internetu

• propagace mezi českými podniky (podnikové večírky, zasedání podniku atd.)

Ohrožení:

• vysoká konkurence specializovaných společností na trhu

• nasycenost turistů Prahy jako nové destinace

• klesající příjezdy turistů

• ekonomické problémy české ekonomiky

8.0 Návrh dalšího rozvoje hotelu

Nejvýraznější plánovanou investicí je výstavba hotelových lázní s plánovanou kapacitou 20 osob. Bude se jednat především o výhřevné a minerální střiky, saunu, solárium a s tím spojené služby, např. masáže a rehabilitace.

Tento hotel bude i nadále poskytovat ubytovací služby a služby s tím spojené. Navíc bude poskytovat služby hotelového taxi a to zejména na trase letiště – hotel a zpět. Tuto službu bychom v blízké budoucnosti a v případě zájmu chtěli doplnit okružními jízdami po Praze a okolí.

Hotel bude dále využívat zatím málo využité prostory hotelového salonku s kapacitou 45 míst. Tento sál bude využíván pro potřeby kulturních programů cestovních kanceláří, dále bude využíván na přednášky, zasedání, školení kongresy anebo kulturní programy různých podniků a firem. Další možnost využití těchto prostor se předpokládá po napojení hotelu na síť Internet.

Vycházeli jsme z těchto skutečností:

- hotel je z větší míry využíván obchodníky na různých služebních cestách. Tito
vyhledávají, po náročném dni, možnost relaxace a odpočinku. Z tohoto
důvodu hodláme poskytovat tyto služby, napomáhající spokojenosti a
příjemnému pocitu v době ubytování klientů v našem podniku. Tyto lázně
nebudou přístupny veřejnosti.

• velice špatná situace v pražské taxislužbě vedla k častým konfliktům mezi hotelovými hosty a taxikáři. Domníváme se, že tento problém se dá odstranit zavedením vlastní taxislužby o které budou hosté informováni a ceny budou předem dány.

• na provoz nynějšího hotelového salonku jsou kladeny neustále větší a větší nároky na počet míst. Roste poptávka firem a CK po využívání kongresových sálů. Domníváme se, že takovýchto sálů, je v Praze nedostatek, nachází se převážně ve velkých hotelech což je finančně velmi náročné. Domníváme se, že po úpravě prostor se rozšíří naše spolupráce se stávajícími klienty a získáme i mnoho nových zákazníků.

8.1 Formulace cílů

1. Výstavba hotelových lázní a zajištění doprovodných služeb. Lázně budou umístěny na přidruženém pozemku u hotelu, který je v majetku hotelu.

2. Částečná rekonstrukce a úprava hotelových prostor, nákup vybavení společenského salonku (vzduchotechnika, zvuková a obrazová aparatura, osvětlení atd.)

3. Nákup automobilu Ford Tranzit

8.2 Odhad investičních nákladů

Výstavba lázní 2.550.000,- Kč

Provozní technika 1.250.000,- Kč

Technika a vybavení služeb 1.100.000.-Kč

Ford Tranzit 750.000,- Kč

Náklady na rekonstrukci 260.000,- Kč

Zvuková a obrazová aparatura 250.000,- Kč

Osvětlení a Vzduchotechnika 140.000,- Kč

Ostatní 50.000,- Kč

Celkem 6.350.000,- Kč

8.3 Etapy uskutečňovaného záměru

Předpokládaný počátek výstavby lázní a rekonstrukce salonku, léto 2001.

• březen 2001 : počátek stavby lázní a rekonstrukce salonku

• červen 2001 : dokončovací hrubé rekonstrukční práce

• červenec 2001: otevření salonku, dokončení hrubé stavby lázní

• srpen 2001 : počátek vnitřních prací v lázních (instalace techniky, atd.)

• říjen 2001 : dokončovací práce

• listopad 2001 : slavnostní otevření hotelových lázní

- Automobil Ford Tranzit bude zakoupen okamžitě po poskytnutí úvěru.

Při plánovaní výstavby lázní je uvažována přibližně 30 denní rezerva.

9.0 Finanční studie

Finanční situace hotelu v současné době umožňuje uvolnit z vlastních zdrojů částku 1.500.000,- Kč. Proto navrhujeme tuto částku použít a zbytek investic uhradit z cizích zdrojů. Jako nejdostupnější formu cizího kapitálu vidíme bankovní úvěr. Proto navrhujeme požádat o krátkodobý úvěr na 5.000.000,- Kč s dobou splatnosti 6 let. Jelikož úrok záleží na bance a různých okolnostech, budeme pro zjednodušení počítat s úrokem 14%. V případě vyšší úrokové míry bychom začali uvažovat o jiném způsobu financování (leasing automobilu, tichý společník atd.).

9.1 Marketingový a organizační plán

1. Hotelové lázně budou otevřeny k 1. prosinci 2001. Vzhledem k nutnosti rozšíření personálu, bude přetvořena organizační struktura, kdy bude vytvořena organizační jednotka „lázně“ s předpokládaným počtem 3 pracovníků. Tato jednotka bude podléhat pod kompetenci vedoucího provozu. Návštěvy lázní a využití nabízených služeb budou připsány na účet klienta.

2. Hotelové taxi bude ihned po zakoupení k dispozici 24 hodin denně. Všem klientům jako CK nebo jiným spolupracujícím firmám bude tato služba představena faxovou nebo emailovou zprávou. Jednotlivým hostům hotelu bude tato nová služba a tedy možnost zajištění dopravy z nádraží či letiště do hotelu nabídnuta již při rezervacích. Objednávky a harmonogram provozu tohoto automobilu bude vyřizovat recepční služba ve spolupráci s řidičem.

3. Společenský salonek bude uveden do provozu k 1.srpnu 2001. Ihned bude zahájena reklamní kampaň formou rádiové inzerce a podpůrných reklamních akcí (zvýhodněné ceny při zavádění, reklamní letáky atd.) O provozu a všech možnostech kongresového sálu budou samozřejmě okamžitě informovány všechny spolupracující CK a ostatní firmy. Veškeré objednávky bude vyřizovat asistent majitele hotelu, Mgr. Špačka.

9.2 Odhad provozních nákladů

Mzdové náklady se realizací tohoto investičního záměru změní asi takto: provoz lázní je odhadován na 70.000,- /1.měsíc (včetně platů), řidič mikrobusu bude ohodnocen 200,- Kč za výjezd, který nebude v jeho pracovní době. Společenský salonek bude průběžně obsluhován číšníky v době jejich pracovní doby. Odměna za tuto práci bude stanovena fixně + 1.000,- Kč za měsíc.

Předpokládané využití

Lázně : Lázně budou otevřeny 6 hodin denně od 15-21 hod.

Průměrně se očekává 10 návštěvníků denně.

Celkem za měsíc … 180 hod.

Celkem za rok … 2.160 hod.

Automobil :

20 výjezdů za měsíc (z toho 10 mimo pracovní dobu řidiče)

Průměrný počet km na výjezd je 50 km

Celkem za měsíc … 1.000 km

Celkem za rok … 12.000 km

Salonek : 10 akcí za měsíc

Průměrná doba pronájmu je 4 hod

Celkem za měsíc … 40 hodin

Celkem za rok … 480 hodin