Referaty
Home
Anglictina
Biologie
Chemie
Dejepis-Historie
Diplom-Projekt
Ekonomie
Filozofie
Finance
Fyzika
Informatika
Literatura
Management
Marketing
Medicina
Nemcina
Ostatni
Politika
Pravo
Psychologie
Public-relations
Sociologie
Technologie
Zemepis-Geografie
Zivotopisy




Téma, Esej na téma, Referátu, Referát, Referaty Semestrální práce:

Rizeni lidskych zdroju - PROBLÉMY TRHU PRáCE V JAPONSKU

SLEZSKá UNIVERZITA V OPAVĚ

Obchodně podnikatelská fakulta v Karviné

Seminární práce

Rizeni lidskych zdroju - PROBLÉMY TRHU PRáCE V JAPONSKU

Karviná
1995

OBSAH
26957mts97kil7l

strana
Úvod 1



1. Restrukturalizace zaměstnanosti 2
2. Problémy s celoživotním zaměstnáním 3
3. Krize zaměstnanosti mladých japonců 4
4. Typ žádaného pracovníka 5
5. Zaměstnanost japonských žen 6
6. Výhody a nevýhody v japonských firmách 8

Závěr 9

Seznam použitých pramenů a literatury 10
Příloha
ti957m6297kiil


1

Úvod

Ve své seminární práci, kterou mám zadanou v rámci
předmětu Trh práce a aktivní politika zaměstnanosti, jsem se
rozhodl zpracovat téma Problémy trhu práce v Japonsku.
Trh práce je tvořen zaměstnavateli a potencionálními
zaměstnanci, na něm se vyměňují informace o pracovních
příležitostech, o schopnostech a o požadavcích.
Charakteristické rysy metod japonského managementu jsou v
porovnání s metodami managementu jiných zemí převážně v oblasti
personálních vztahů - v náboru, odměňování a organizaci
personálu. Většina speciálních rysů, jako jsou například absen-
ce fůzí, akvizic, důraz kladený na vnitřní školení a tendence
ztotožnit zaměstnance s podnikem bez ohledu na jeho kategorii
kvalifikace, pramení z těchto základních specifických rysů.


2

1. Restrukturalizace zaměstnanosti

V Japonsku se vytváří zaměstnanost na základě vysokého
růstu výroby s poměrně málo lidmi, tedy vysokou produktivitou.
Čistý přírůstek pracovních míst v 70. a 80. letech pocházel ze
sektoru služeb. Přesun pracovních sil z primárního do
terciálního sektoru ovlivnil silně strukturu zaměstnanosti. Za
posledních 20 let poklesla zaměstnanost v primárním sektoru ze
17% na 7% a snížila se mírně i v sekundárním sektoru a to
poklesem ze 35% na 34%. Tyto poklesy vyrovnal rozvoj
terciálního sektoru, kde vzrostl počet zaměstnanců ze 48% na
59%. Přesto se tento přesun neshodoval se změnami ve výrobě,
což odhaluje některé oblasti " plýtvání " pracovními silami.
Přesto však tento trend v Japonsku naznačuje, že podíl
zaměstnanosti v terciálním sektoru dále poroste a postupně
dosáhne úrovně Evropy, nebo i Spojených států.


3

2. Problémy s celoživotním zaměstnáním

Problémem japonských firem je snížení pevných nákladů, což
znamená redukci mzdových nákladů, racionalizaci výroby a prodej
aktiv. Vzhledem k systémům prémií lze snížit reálné mzdy bez
propouštění, to se ale v následujících letech značně změní.
Nejdramatičtější strukturální změnou jsou japonské firemní
investice do nových pracovních míst po celé Asii. Pro příští
rok se počítá s nárůstkem pracovních míst vytvářených Japonci
po celém světě o 11,4%.
V roce 1995 dochází v Japonsku k velkému pronikání cizích
kapitálů a zboží na japonský domácí trh, tím i ke klesání cen.
Toto klesání cen má negativní dopad na oblasti nabídek volných
pracovních míst. Velké firmy budou muset pomalu snižovat
náklady na pracovní síly v souladu se snižujícími se výnosy.
V důsledku tohoto dlouhodobého trendu se velké firmy zmenší a
nebudou již zatěžovány léta sloužícími pracovníky. Tradiční
celoživotní zaměstnání u velkých firem bylo možné vzhledem k
vysokému růstu japonského jenu. Tento vysoký růst donedávna
závisel na rostoucím vývozu.
V době, kdy silný japonský jen snižuje objem vývozu, nemají
japonští výrobci patřičné využití pro množství svých
zaměstnanců. Společnosti, které poskytují služby jsou rovněž
pod tlakem. Například levné zahraniční letecké společnosti
odlákají tolik japonských zákazníků, že japonští přepravci
budou nuceni propouštět své zaměstnance.


4

3. Krize zaměstnanosti mladých Japonců

Doposud se japonské firmy drastickým opatřením propouštění
ubránily a raději zmrazily příjem čerstvých absolventů škol,
než aby propustily pracovníky středního věku.
To vyvolalo krizi zaměstnanosti mezi japonskou mládeží, která
pracuje na půl úvazku, cestuje do zahraničí a stále přitom čeká
na pořádnou pracovní příležitost.
Tato situace může mít i vážný sociální dopad. Období
nicnedělání a rozčarování může vyvolat u těchto mladých lidí
mnohem více cynismu než u jejich rodičů.
V roce 1995 se hodně diskutuje o krizi zaměstnanosti mladých
Japonců. Tato diskuse v konečné fázi ovlivňuje i politiku.
Avšak japonská vláda v současné době podporuje spíše systém
celoživotního zaměstnání a to do takové míry, že firmy, které
se dostanou do krize podporuje dotacemi, aby nemusely
propouštět své zaměstnance. Vláda však nakonec odstraní i tyto
nástroje, kterými firmám pomáhá udržovat zaměstnanost. Dojde k
propouštění zaměstnanců středního věku a tak nastane konec
celoživotního zaměstnání.


5

4. Typ žádaného pracovníka

V personální politice kladou Japonci převážně důraz na typ
požadované osoby, než na její vlastnosti.
Charakter osoby hraje vynímečnou roli při rozhodování, který
pracovník bude přijat, nebo kdo bude povýšen. Mezi všemi
vlastnostmi, které jsou oceňovány nejvíce patří na úplně první
místa harmonie a loajalita. Kandidáti na volné pracovní místo
by neměli mít žádné rodinné, nebo jakékoliv jiné závazky, které
by mohly ovlivnit jejich angažovanost v podniku.
Základním faktem však zůstává, že v zájmu získání a
udržení pracovního místa jsou Japonci ochotni změnit nebo skrýt
své osobní názory a změnit image podle přání zaměstnavatele.
Japonští muži tak získávají celoživotní zaměstnání.




6

5. Zaměstnanost japonských žen

Odpovědi na otázky týkající se zaměstnání japonských žen
jsou však zcela odlišné. Většina z nich nemá možnost získat
celoživotní zaměstnání, nebere se dokonce ohled na
jejich kvalifikaci, nemohou se zapojit do systému zajištěného
postupu, ani nepožívají tak mnoho sociálních výhod a odborové
organizace nevěnují jejich osudu příliš pozornosti.
Křivka zaměstnanosti žen má většinou tvar písmene M, tedy
dosahuje dvou vrcholů. Jeden z vrcholů nastává v závislosti na
jejich rostoucím počtu ve věkovém omezení 18 - 23 let, potom
klesá v důsledku manželství, mateřství a výchovy dětí. Mezi
35 - 50 rokem nastává druhý vrchol a mnohé z japonských žen se
znovu zařazují mezi aktivní pracovní síly. Vede je k tomu
většinou ekonomická nutnost. Přitom celková průměrná mzda
japonských žen tvoří pouze 60% průměrné mzdy mužů. Tyto mzdové
rozdíly se dějí navzdory zákonu " O rovnoprávnosti v
zaměstnání ", přijatém v roce 1986 více pod mezinárodním tlakem
než z vlastní vůle Japonska.
Neúspěch tohoto zákona je zcela pochopitelný. Za prvé vyžadoval
pouze dobrovolný souhlas, takže ho společnosti mohly bez
problémů ignorovat, protože zákon neobsahoval žádné sankce.
Další důvod je ten, že se společnosti uchýlily k používání
skrytější taktiky. Jejím základem byl systém dvojí volby, podle
něhož si mohl nový zaměstnanec vybrat mezi tzv. " jednotným


7

pracovním zařazením " a tzv. " obecným pracovním zařazením ".
To první zahrnovalo rozsáhlé školení a výhled na postup, druhé
méně příležitostí k postupu a nižší mzdu. Pokud si ženy chtěly
zvolit první možnost, musely přijmout i podmínku delší pracovní
doby, kratší dovolené a především právo společnosti přeložit je
kamkoli a kdykoli bude potřebovat. Tato poslední podmínka byla
však pro většinu žen nepřijatelná. Výsledkem je " obecné
pracovní zařazení " většiny žen.
Jedním z možných a snad nejvíce využívaných řešení je vytvoření
pracovních možností pro ženy, tzv. " office ladies ", což jsou
ženy vykonávající pouze příležitostné kancelářské práce. Čas
však ukazuje, že i toto řešení je pouze plýtvání pracovní
silou.


8

6. Výhody a nevýhody v japonských firmách

Japonské firmy však nabízí svým zaměstnancům také mnoho
výhod. Kromě mezd často poskytují svobodárny, byty, lékařskou
péči, případně mají své lékaře a kliniku. Poskytují odměny při
odchodu do důchodu, penzi, subvencují závodní stravování, platí
zaměstnancům jízdné za cesty do práce.
Rozsah těchto sociálních vymožeností závisí na velikosti a
finančních možnostech podniku, ale v každém případě napomáhají
tyto mimořádné výhody k vyšší závislosti zaměstnancům na
zaměstnavateli. Podniky se zajímají také o osobní život
zaměstnanců a to často do takové míry, že je to až neúnosné.
Od samého začátku personální oddělení zjišťuje údaje o rodinném
zázemí a osobnosti budoucích zaměstnanců.
Mimo pracovní dobu je organizováno vyučování, kurzy, večírky,
výlety a podobné akce umožňující novým členům personálu
navzájem se poznat. Některé společnosti jdou dokonce tak
daleko, že mají své kluby podporující uzavírání manželství.
 


9

Závěr

Pro japonské zaměstnavatele a zaměstnance je specifická
silná vazba na firmu, pomalý vývoj kariéry, mzdová politka za-
ložená na solidaritě, což znamená, že v krizi zůstávají všichni
pracovníci ve firmě, nepropouští se, pouze se sníží platy.
Firmy uplatňují princip seniority, to znamená, že nadřízený je
vždy starší než jeho podřízený, firmy jsou zaměřeny na
dlouhodobé cíle.

Příloha

Struktura zaměstnanosti v jednotlivých sektorech

Rok Složení v %

Primární Sekundární Terciální

1950 48 22 30
1960 30 28 42
1970 17 35 48
1980 10 35 55
1990 7 34 59


10

Seznam použité literatury

J. Woronoff: Mýtus japonského managementu, Victoria publishing,
a.s.,1992

G. T. Milkovich, J. W. Boudreau: Řízení lidských zdrojů, Grada
a.s., 1993

Svět v roce 1995, Victoria publishing, a.s., 1994