Portfolio analýzy

Většina výrobců produkuje více než jeden produkt. Produkty tvořící výrobní asortiment mají pro firmu různý přínos a jsou spojeny z vynakládáním různé úrovně finančních prostředků. Mají různou váhu v rámci daného výrobního sortimentu. Jsou různým způsobem hodnoceny spotřebitelem. ten má odlišné požadavky na jejich vlastnosti. Výrobce by měl mít výrobní sortiment podle těchto kritérií vyhodnocen a výrobky by měl mít roztříděny. K tomu účelu je možno použít některou z analýz.

Portfolio analýzy. Ke správnému rozdělení investičních prostředků, vkládaných do jednotlivých výrobků tak, aby přinesly firmě co největší možný efekt /zisk/, slouží portfolio analýzy. Na základě určení celkového objemu investic se provádí rozhodnutí o rozvržení finančních prostředků na tyto produkty. Mezi nejběžněji využívané analýzy portfolio patří dva modely – GE a BCG.

PŘíSTUP BOSTONSKÉ PORADENSKÉ SKUPINY

Bostonská poradenská skupina (BCG), přední poradenská skupina v oblasti managementu, vyvinula a popularizovala přístup známý jako matice růst-podíl. Matice ukazuje, jaké je u jednotlivých obchodních jednotek tempo růstu daného trhu a jaký relativní podí1 na trhu vykazuje obchodní jednotka..

Tempo růstu trhu na vertikální ose představuje roční tempo růstu trhu, na němž jsou obchody realizovány Tempo růstu trhu větší než 10 % je považováno za vysoké. Horizontální osa představuje relativní tržní podíl produktu vzhledem k tržnímu podílu největšího konkurenta. Relativní tržní podíl slouží jako měřítko síly firmy na příslušném trhu. Relativní tržní podíl 10% znamená, že obrat produktu firmy je desetkrát větší než obrat největšího konkurenta. Relativní tržní podíl je rozdělen na vysoký a nízký, přičemž dělicí čára je dána velikostí relativního tržního podílu 1,0. 54599cof13qvy6l

Matice růst-podíl je rozdělena do čtyř kvadrantů, z nichž každý představuje odlišný charakter podnikání.

Otazníky. Jsou to takové podnikatelské aktivity firmy (produkty), které se uskutečňují na trzích s vysokým tempem růstu, avšak vykazují nízké relativní tržní podíly. Většina podnikatelských aktivit bývá zahajována jako otazníky proto, že se firma snaží vstoupit na trh, který prudce roste, avšak obvykle již na něm operuje vedoucí hrma. Otazník vyžaduje velkou peněžní hotovost pro vybudování dodatečných výrobních a pracovních kapacit, aby firma udržela krok s prudkým tempem růstu trhu a aby se jí navíc podařilo převzít roli vůdce na trhu. Termín otazník je vhodně zvolen proto, že firma musí dobře zvážit, zda do tohoto podnikání má vkládat peníze.

Hvězdy. Je-li produkt úspěšný, pak se stává hvězdou. Hvězda má vedoucí postavení na trhu s prudkým růstem. Nemusí to však nutně znamenat, že hvězda produkuje kladný tok hotovosti. Firma totiž musí vynakládat často vysoké peněžní prostředky na to, aby se na trhu s vysokým tempem růstu udržela a odrážela útoky konkurentů. Oprávněně by se však mohla firma znepokojovat, kdyby neměla žádné.

Dojné krávy. Jestliže roční tempo růstu trhu klesne pod 10 %, stává se hvězda za předpokladu, že má největší relativní podíl na trhu, dojnou krávou. Dojná kráva produkuje pro firmu velkou peněžní hotovost. Firma nemusí financovat rozšiřování výrobních kapacit, protože tempo růstu trhu pokleslo. Jelikož obchodní jednotka. zaujímá vedoucí postavení na trhu, těší se mimořádným ekonomickým výhodám a dosahuje vyšších podílů na celkovém zisku. Firma využívá peněžních krav k tomu, aby platila účty a podporovala své hvězdy, otazníky a psy. V případě, ze tato dojná kráva začne ztrácet svůj vysoký relativní tržní podíl, musí firma do ní pumpovat dost peněz, aby si své vedoucí postavení na trhu zachovala. Jestliže však místo toho používá vysychající hotovosti k tomu, aby podporovala ostatní obchodní jednotky, může se její dojná kráva přeměnit ve psa. ov599c4513qvvy

Psi. Psi představují takové obchodní jednotky, které vykazují slabé relativní tržní podíly na trzích s nízkým tempem růstu. Produkují nízké zisky, nebo dokonce ztráty, ačkoli i oni mohou někdy vyprodukovat slušnou hotovost. Psí obchody však spotřebovávají více času na řízení, než odpovídá jejich hodnotě, a proto by měly být omezovány či postupně zastaveny.

Poté, co si firma vyznačila postavení svých obchodů v matici růst-podíl, určí, zda je její obchodní portfolio zdravé. Nevyvážené portfolio se vyznačuje tím, že má nadměrné množství psů či otazníků nebo příliš málo hvězd a dojných krav.

Následujícím úkolem firmy je stanovit pro každý produkt cíl, strategii a přiřadit mu finanční prostředky. Pro každý produkt přicházejí v úvahu tyto čtyři alternativní strategie:

Budovat. V tomto případě je cílem zvýšit tržní podíl produktu na trhu a v souvislosti s tím, je-li to nutné, dosáhnout zvětšení krátkodobých výnosů. Budování je vhodné především pro otazníky, a aby se mohly stát hvězdami, jejich podíl na trhu musí růst.

Udržovat. Zde je cílem ochraňovat tržní podíl produktu. Tento cí1 je vhodný pro silné dojné krávy, mají-li i nadále přinášet velkou peněžní hotovost.

Sklízet. Cílem je zvýšit krátkodobý peněžní tok hotovosti bez ohledu na dlouhodobé účinky. Sklízení zahrnuje i eventuální rozhodnutí odejít z trhu implementováním programu postupného snižování výdajů. Sklízení je obvykle doprovázeno snižováním nákladů. Snahou je dosáhnout rychlejšího poklesu nákladů, než je pokles obratu, a tím dosáhnout zvýšení kladného toku hotovosti. Omezování nákladů musí být promyšlené a relativně neznatelné, aby nedošlo k ohrožení zájmů zaměstnanců, zákazníků a distributorů. Tato strategie je vhodná pro dojné krávy, jejichž budoucnost je nejistá. Taktiku sklizně lze použít i u otazníků a psů.

Zbavovat se. Zde je cílem produkt prodat nebo zlikvidovat, protože takto uvolněné finanční prostředky mohou být jinde lépe využity. Tato taktika se hodí zejména pro psy a pro otazníky, které působí jako brzda při získávání zisků.

Firmy musejí pečlivě zvažovat, zda u slabých produktů uplatnit taktiku sklízení nebo zbavování. Sklízení snižuje budoucí hodnotu produktu, a tudíž i cenu, za kterou by mohla být později prodána. Naopak včasné rozhodnutí o zbavení se produktu umožňuje nabídnout ho k prodeji jiné firmě v poměrně dobrém stavu za relativně výhodnou cenu.

Během času mění produkt své postavení v matici růst-podíl. Úspěšné produkty prodělávají svůj životní cyklus. Začínají jako otazníky, stávají se hvězdami, potom dojnými krávami a na závěr svého životního cyklu se mění v psy. Z tohoto důvodu by měly firmy zkoumat nejen současné postavení svých produktů v matici růst-podíl, ale také to, jak se mění jejich postavení. Každý produkt by měl být posuzován s ohledem na to, kde se nacházel v minulých letech a kde bude v letech příštích.

Nejhorší, co by mohla firma udělat, je požadovat, aby se všechny produkty vyznačovaly stejným tempem růstu prodeje a stejnou rentabilitou. Důležitým znakem portfoliové analýzy je, že každý produkt má jiný potenciál a vyžaduje odlišné cíle a strategie.

PŘíSTUP SPOLEČNOSTI GENERAL ELECTRIC

Vhodný cíl pro každý produkt nemůže být však spolehlivě určen pouze na základě jeho postavení v matici růst-podíl. Jestliže vezmeme v úvahu ještě další faktory, které ovlivňují postavení produktu na trhu, pak je možné původní matici růst-podí1 chápat jako speciální případ vícefaktorové portfoliové matice, jejímž průkopníkem byla společnost General Electric (GE).

Každá obchodní jednotka je posuzována z hlediska dvou dimenzí: přitažlivosti trhu a konkurenčního postavení. Z marketingového hlediska představují tyto dvě dimenze vynikající hlediska pro hodnocení podnikatelských aktivit. Úspěšnost firmy pak závisí především na tom, jestli bude operovat na přitažlivém trhu a jestli bude mít na tomto trhu dobré konkurenční postavení. Pokud jedna z těchto dimenzí do značné míry chybí, nemůže podnikání přinést dobré výsledky

Matice General Electric je rozdělena do devíti polí, které vytvářejí tři zóny. Tři pole vlevo nahoře představují strategicky výhodné postavení produkt, do nichž by společnost měla investovat a podporovat jejich růst.

Diagonální pole, ležící na úhlopříčce, která spojuje levý dolní a pravý horní roh, reprezentují průměrně výhodné strategické postavení produktu. Firma by měla u nich selektivně vyhledávat možnosti pro zvýšení jejich výnosnosti. Tři pole v pravém dolním rohu představují nejméně výhodné postavení produktu. Firma by se měla u nich vážně zamýšlet nad tím, jak je sklízet nebo jak se jich zbavovat.

Vrcholový management firmy by měl také předpovídat, jaké bude očekávané postavení jednotlivých produktů v příštích třech až pěti letech při dané běžné strategii. To však vyžaduje analýzu toho, v jaké fázi životního cyklu se nacházejí jednotlivé produkty, jaké jsou očekávané strategie konkurentů, jaké se očekávají nové technologie, jaké jsou prognózy ekonomického vývoje atd.

Cílem firmy vždy není zvyšovat u všech produktů obrat. Cílem může být udržovat stávající poptávku při nižších marketingových výdajích nebo odčerpat z produktů hotovost a nechat klesnout poptávku. Úkolem marketingového managementu je řídit poptávku a výnosy produkt tak, aby bylo dosaženo hlavních ekonomických cílů celé společnosti. Marketing se má podílet na určování obratu a výnosů jednotlivých produktů a na realizování strategie vedoucí k efektivnímu dosahování určených cílů.

KRITIKA PORTFOLIOVÝCH MODELŮ

Byly vyvinuty a jsou používány i další portfoliové modely, zejména pak model, jehož autorem je Arthur D. Little, a model směrové politiky společnosti Shell. Využívání portfoliových modelů má řadu přínosů . Modely pomáhají manažerům daleko lépe myslet do budoucna, strategicky uvažovat, lépe chápat ekonomické aspekty podnikání, zlepšovat kvalitu strategického i taktického plánování a dosahovat lepší vazby mezi vrcholovým řízením a řízením jednotlivých podnikatelských aktivit. Manažeři též zásluhou portfoliových modelů dokážou mnohem lépe specifikovat nedostatky v informačním zabezpečení managementu a v řešení důležitých rozhodovacích problémů, eliminovat slabší obchodní jednotky a naopak posilovat ty slibné většími investicemi.

Na druhé straně je třeba tyto modely používat obezřetně. Mohou totiž vést firmu k tomu, že klade příliš velký důraz na růst tržního podílu, nepřiměřeně podporuje produkt s vysokým tempem růstu prodeje a zanedbává řízení ostatních podnikatelských aktivit. Je nutné si uvědomit, že výsledky hodnocení v portfoliových modelech jsou velmi citlivé na známkování a určení významnosti jednotlivých faktorů. Může proto dojít k tomu, že analytici přizpůsobí ocenění faktorů tak, aby výsledné postavení produktu odpovídalo jejich představě podle pravidla "přání je otcem myšlenky". Vzhledem k tomu, že postup hodnocení představuje v podstatě vytváření průměrných hodnot, může se snadno stát, že dva produkty budou mít stejné výsledné postavení v matici, i když se jejich jednotlivé vstupní hodnoty od sebe značně liší. Mnoho produktů také skončí uprostřed matice vzhledem ke kompromisům ve známkování, což vsak značně znesnadňuje určení jejich cílů a efektivních strategií. Konečně je třeba upozornit též na to, že modely někdy selhávají proto, že je v nich nesnadné postihnout jejich vzájemnou synergii produktů, která může způsobit, že rozhodování o likvidaci některého produktu může být značně riskantní. Celkově je však možné říci, že portfoliové modely přispěly ke kvalitě manažerského rozhodování tím, že zdokonalily jejich analytické a strategické schopnosti a umožnily jim vytvářet rozhodnutí na základě analytického posouzení většího množství faktorů působících v dané oblasti rozhodování.