|
Problémy podnikání zahraničních společností v České republiceVysoká škola báňská – Technická univerzita v Ostravě Ekonomická fakulta Seminární práce na téma : Problémy podnikání zahraničních společností v České republiceObsah:
4.2.1 Čeští zaměstnanci, personální agentury 4.2.2 Zahraniční pracovníci, pracovní povolení 4.2.3 Čeští vs. zahraniční zaměstnanci 4.2.3.1 Kvalita a pracovní morálka 4.2.3.2 Jazykové bariéry 4.2.3.3 Kultura práce a spolupráce 4.2.3.4 Vnitřní problémy firmy
Seznam použité literatury
1. Úvod Vzhledem k tomu, že mou profesí je vedení účetnictví a v průběhu mé praxe jsem díky znalosti angličtiny dostala příležitost pracovat pro dvě zahraniční firmy, rozhodla jsem se nahlédnout hlouběji do problému vedení účetní agendy a výkaznictví pro malou organizaci – pobočku zahraniční firmy v rámci mé bakalářské práce. A proto považuji za příhodné nejdříve věnovat mou seminární práci problémům, kterým musí tyto zahraniční firmy čelit, pokud se rozhodnou v České republice začít podnikat. Stále více podnikatelů z vyspělých zemí se zklamáním vyhodnocují své ztráty v rozvojových státech Asie a Latinské Ameriky, kam vedeni nadějí snadných a rychlých zisků přesunuli své výroby. I přesto se pak, i když s větší obezřetností nechali unést lákavými kalkulacemi o lukrativním podnikání v zemích bývalého socialistického sektoru, jejichž někdy až směšně nízké mzdové náklady a na druhé straně (jako v případě ČR) výhodná geografická poloha, politická stabilita, relativně vysoká kvalifikace a technická tradice předpokládaly rychlou návratnost a vysoké zisky. Počáteční euforie byla poměrně záhy vystřídána zklamáním z nedostatků a podstatných rozdílů, s nimiž i prozíraví a zkušení experti jaksi nepočítali a jejichž původ tkvěl jak v lidských faktorech, legislativní nevyzrálosti, v celkovém nedostatku flexibility místního prostředí, ale i v nedostatku vlastní pružnosti a ochotě se tomuto prostředí přizpůsobit a využít výhody, které poskytuje. Mohu potvrdit, že výše uvedené zkušenosti a problémy se týkaly a týkají obou firem, s nimiž jsem v průběhu posledních dvou let spolupracovala. 2. Japonská firma Své první zkušenosti jsem čerpala od začátku roku 1997, kdy jsem nastoupila jako účetní a asistentka u japonské firmy OHJI Rubber & Chemicals, Ltd., která zde v roce 1995 zřídila svou pobočku OHJI Europe s.r.o. se sídlem v Praze. Tato firma zde byla zřízena za účelem zúčastnit se projektů na dodávku technologií a výstavby odsíření spalin elektráren Tušimice, Opatovice a Dětmarovice jako jeden z dodavatelů technologie antikorozního povrchování pro firmy Chiyoda Corporation, JGC Corporation a Mitsubishi Heavy Industries Europe, Ltd. Po ukončení těchto projektů v roce 1997 se rozhodli dále nehledat jiné podnikatelské příležitosti a ukončili veškeré aktivity v naší republice.
V témže roce jsem pak nastoupila na podobnou pozici u americké firmy Tippins Field Services, Inc. se sídlem v Pittsburghu, která na základě konkurzu získala smlouvu na návrh, projekt a dodávku válcovací stolice pro válcování plechu za tepla s firmou ICF Kaiser Netherlands B.V. hlavním subdodavatelem celého projektu pro Novou Huť a.s. Ostrava. Je to její jediný projekt u nás, jehož završení se předpokládá v polovině příštího roku a zatím není jasné, zda tato společnost bude mít zájem hledat zde další projekty. Tato firma v době mého nástupu zřizovala zde v Ostravě svou organizační složku, a proto jsem měla příležitost řešit mnohé problémy, se kterými se manažeři a zaměstnanci této firmy od úplného počátku potýkali a získat tím neocenitelné zkušenosti. 4. Vlastní problémy 4.1. Legislativa, poradenské a konzultační firmy Jedním z prvních problémů, se kterými se ze začátku setká každý podnikatel jsou neznalosti stále se měnící legislativy, což je u zahraniční firmy pochopitelné. Proto nezbývá, než najít českého odborníka, či přímo firmu, která se v této o oblasti pohybuje, a která je schopna odpovědět na základní otázky typu:
a mnoho dalších. Samozřejmě, že nejjednodušším způsobem je řešit tyto otázky s pomocí některé mezinárodní odborné právnické a konzultační firmy, jako jsou kupříkladu Ernst&Young, které na jedné straně poskytují vysoce kvalitní služby a jsou zárukou profesionality a dobré značky, ovšem na druhé straně ceny za jejich služby několikanásobně převyšují ceny obvyklé. Je pravdou, že zahraniční firmy jsou zvyklé platit vysoké ceny za vysokou úroveň odborníků a zároveň se nehodlají pouštět do podnikání, pokud si nejsou jisti, že budou řádně dodržovat daná pravidla v zemi, a proto neváhají těchto služeb využít. Zvláště pak ve chvíli, kdy při zakládání firmy zjistí, že je třeba určit zákonného zástupce, kterým nemůže být pověřený zaměstnanec mateřské firmy, neboť zde nemá povolení k pobytu. Toto povolení k pobytu lze sice získat, ale jen na základě pracovního povolení, o které musí zažádat firma, která ještě v té chvíli samozřejmě nemůže být založena. Tento problém nelze řešit jinak, než že poradenská firma nabídne svého člověka, který figuruje jako zástupce firmy až do chvíle, kdy pobočka zahraniční firmy již existuje, je zapsaná do obchodního rejstříku a zaregistrovaná na příslušném finančním úřadě a je tedy oprávněna zažádat o příslušná povolení k práci a pobytu pro své zaměstnance a tyto obdrží. Teprve pak, je možno zákonného zástupce změnit.
4.2.1 Čeští zaměstnanci, personální agentury Se zaměstnáváním se pojí další úskalí. Pokud se firma rozhodne zaměstnat české pracovníky, většinou jim nezbyde jiná možnost než zvolit způsob hledání potřebných odborníků některou z personálních agentur, které na jedné straně vyinkasují za pracovníka pěti až šestimístné částky korun, ale na straně druhé po určitou dobu ručí za jeho kvalitu, nehledě na skutečnost, že ušetří spoustu namáhavé administrativní činnosti a tím i spoustu cenného času. 4.2.2 Zahraniční pracovníci, pracovní povolení Často se ovšem stává, že ačkoli by firma mohla využít místní levné, ale kvalifikované pracovní síly, raději povolá zaměstnance vlastní mateřské firmy. V té chvíli nesmí opomenout skutečnost, že ačkoli mají pracovní smlouvu uzavřenou podle práva zahraničního a jejich mateřská firma jim vyplácí mzdu a odvádí za ně příslušné daně a pojištění v jejich zemi, nejsou sproštěni dalších povinností týkajících se jejich práce u nás, jako je kupříkladu zadržení daně z příjmu fyzických osob ze závislé činnosti plynoucí ze zdrojů na území ČR. V každém případě je nutné zajistit těmto lidem pracovní povolení a pokud zde setrvávají delší dobu, pak i povolení k pobytu, což v současné době jsou záležitosti administrativne čím dál složitější, trvající i několik měsíců, a které jsou zároveň ovlivněny dohodou o vzájemném zaměstnávání mezi Českou Republikou a danou zemí. Je přirozené, že firma často potřebuje nasadit pracovníky urychleně, pak je možno i zde využít služeb některých firem, které se specializují na vyřizování příslušných povolení. Většinou jde o firmy, které mají potřebné kontakty na úřadě práce a cizinecké policii, a proto je pro ně hračkou zajistit potřebná povolení v krátkém časovém limitu. Ačkoli jejich služby nevyžadují žádné vyšší kvalifikace ani nejsou nákladnou a zdlouhavou záležitostí, přesto si za své služby účtují až deset tisíc korun za jedno povolení. 4.2.3 Čeští versus zahraniční zaměstnanci Proč firmy raději vyšlou tým vlastních expertů, jejichž platy několikanásobně převyšují platy českých zaměstnanců, nehledě na skutečnost, že jim dále vyplácejí vysoké diety a odlučné, hradí letenky, ubytování v drahých hotelích a penzionech a nemalou částku utratí i za překladatele a pronájem vozidel ? 4.2.3.1 Kvalita a morálka Důvodů bude určitě několik. Prvním z nich bude nejspíš podceňování kvality vzdělání, zkušeností, pracovní morálky a úrovně českých pracovníků, které je zčásti opodstatněné předchozími zkušenostmi již u nás působících firem, které se zpočátku potýkaly s problémy jakými jsou častá nemocnost a neochota vyššího pracovního nasazení, ačkoli se tento problém objevuje spíše u manuálních pracovníků. Ale i tento problém šlo řešit finančním zvýhodněním zaměstnanců s nulovou absencí a dalšími motivacemi. 4.2.3.2 Jazykové bariéry Dalším z důvodů bude jistě i jazyková bariéra a obavy z tvoření společných týmů. Se samozřejmostí se po českých pracovnících žádá znalost světových jazyků, ale jen ojediněle se stává, že zahraniční experti se zde českému jazyku učí, nebo jej již dokonce ovládají. 4.2.3.3 Kultura práce a spolupráce Často dochází ke střetu společenské a pracovní kultury. Kupříkladu v Japonsku je tým pokládán za silnější než individualita. Výlučnost se nenosí. Proti evropské kultuře tradičně vycházející z neopakovatelnosti osobností je to značná odlišnost, s níž se musí zaměstnanec psychicky vyrovnat, stejně tak jako se soustavným měřením a hodnocením dosažených výsledků. 4.2.3.4 Vnitřní problémy Důvodem jsou jistě i časté vnitřní problémy samotné mateřské firmy, která obtížně zaměstává své vlastní stávající pracovníky, a proto je v zájmu udržení u firmy raději vyšle do zahraničí a hradí tak za ně zvýšené náklady, než by měli zaměstnat sice levnou, ale cizí pracovní sílu. 5. Firemní kultura Skutečný problém, který mne zaujal, spočíval v chybějící firemní kultuře některých českých subdodavatelských firem. Neexistence pevných podnikových norem vymezujících vysoké a jednoznačné nároky na kvalitu práce, firemní cíle a hodnoty a úroveň jednání s obchodními partnery, které tvoří image podniku tolik důležité pro prezentaci najen vlastní firmy, ale českého lidského zdroje jako celku. 6. Státní úřady Posledním z problémů, se kterým jsem se setkala a považuji za nutné se o něm alespoň v krátkosti zmínit, je přístup státních úřadů k jednotlivým podnikatelským subjektům. Je naší zvyklostí, že tyto úřady, ať už finanční, sociální či jiné, navštěvujeme a jednáme s nimi ve vysoké úctě, neboť jsou to oni, kdo svrchovaně rozhodují a nikdy nás nenapadlo, že by tomu mohlo být jinak. Tato skutečnost je však velikým překvapením pro zahraniční managery, kteří jsou zvyklí komunikovat dejme tomu se svým správcem daně kdykoli během pracovní doby a žádné úřední hodiny zde neznají. Je pro ně zcela běžné, že si i telefonicky zavolají pro radu, informaci či konzultaci problému a pracovník úřadu mu rád podá vyčerpávající informace, neboť on je tu pro firmu a je v dané oblasti odborníkem. Náš systém státních úřadů je tedy pro ně zpočátku šokující a těžko se s ním vyrovnávají. 7. Závěr Věřím, že mnoho jiných zahraničních firem se u nás potýká s podobnými, ale i dalšími většími či menšími problémy z nejrůznějších oblastí podnikání. Řešení těchto problémů je v současné době nejen v jejich rukou, v jejich schopnostech a ochotě se přizpůsobit, ale mělo by i nám záležet na přílivu těchto firem do naší země, neboť jsou nejen přínosem kapitálu, ale i pracovních příležitostí a v souvislosti s tím i možností získat nové zkušenosti a informace. Seznam použité literatury: Participativní Management (K.Matsumoto) – Grada Publ.1997 Sml. o zamez.dvojího zdanění mezi ČR a U.S.A – 32/1994 Sb. Soc. zabezpečení, Nem. pojištění ..... k 1.1.98– ÚZ č.115 – Sagit Obchodní zákoník 513/1991 Sb. – ÚZ č.131 – Sagit Zákon o dani z příjmu 586/1992 Sb. – ÚZ č.128 - Sagit Prezentační materiály firmy Ernst&Young Praha Jiné lidi jinde nenajdeme (A.Kazdová) – Ekonom 22/98 Tak to chodí, když to šlape (L. Adler) – Ekonom 52/98 Japonci selhali (J. Složil) – Ekonom 30/98 Kde jsme neobstáli (V. Valášek) – Ekonom 12/99 Všichni pro firmu i zákazníka (A. Kazdová) – Ekonom 49/98 Podnikatelé jdou zpět domů (J. Hála) – Ekonom 18/99 |
