SLEZSKá UNIVERSITA V OPAVĚ
OBCHODNĚ PODNIKATELSKá FAKULTA V KARVINÉ

TVOŘIVOSTVORGANIZACI (PODMíNKAINOVACí)

(Seminární práce)

Proces vývoje nových výrobků začíná generováním nápadů. K tomu
je třeba tvořivosti. Co je to tvořivost? Psychologové definují tvo-
řivost jako aplikaci lidské mentální schopnosti v určité oblasti
s objevováním nebo tvorbou něčeho nového jako výsledek. Je to
schopnost dívat se na známé věci nově. Tvořivost se projevuje ve
všech oblastech lidské činnosti. Zvláště management znamená tvoři-
vou činnost ve vlastní práci managera na jedné straně a vytvářením
podmínek pro tvořivou práci podřízených na straně druhé. Tvořivost
v organizaci může být stimulována nebo naopak potlačována organi-
zační kulturou.

Celý proces vymýšlení nového řešení lze teoreticky rozdělit do
3 základních fází:
- iniciační fáze - subjekt sám identifikuje problém, popřípadě je
seznámen s jeho existencí - dochází ke změně zaměření subjektu,
vytváří se vztah mezi subjektem a předmětem problému a vzniká
motivace k jeho řešení. Postupně se vytvoří celý cyklus kreatív-
ní situace.
- logicko operační fáze -subjekt se orientuje v zadání, shromažďu-
je data a informace, posuzuje podmínky týkající se problému, up-
řesňuje, popřípadě reformuluje problém, provádí analýzy, zkouší
různé prostředky. Vytváří hypotézy, hledá možné alternativy ře-
šení a postupů, ověřuje jejich použitelnost. Všechny úkony,
v nichž je prezentován nějaký technický nebo sociální problém,
lze začínat hledáním analogií. Analogie může problém vyřešit ne-
bo alespoň poskytnout vzdálenější námět nebo vodítko. Doplňkovou
aktivitou k hledání analogií je hledání alternativ. Jde v pods-
tatě o hledáni odpovědí na otázku, jakým jiným způsobem dosáh-
nout téhož účinku. Zároveň probíhají různé operace na úrovni ne-
vědomí, obsahy jsou konfrontovány s různými zkušenostmi a pro-

žitky. Takto změněné a doplněné obsahy pronikají zpět do vědomí.
Toto pronikaní je ztíženo soustředěním pozornosti na řešení
problému logickou cestou. Nevědomá činnost se proto zintenzivňu-
je v přestávkách nebo během odpočinku. Jako jeden z těchto prů-
niků do vědomí se vynořuje náhlý nápad, osvícení, vhled do prob-
lému a námět k jeho řešení.
- finální fáze - sestává z verifikace předchozího nápadu, testová-
ní správnosti řešení a z jeho realizace, to jest dokončení
a vypracování do všech detailů, popřípadě k rekapitulaci celého
procesu.
57571ldd55rvp7z

Takto rozdělený proces předpokládá i určité časové rozdělení,
které je u každého jedince subjektivní. Co se týče efektivnosti
v zaměstnání, je vhodné dodržovat určitá pravidla, aby nedocházelo
k nadměrnému vyčerpání organismu. Výzkumy v oblasti managementu to-
tiž ukázaly, že čas strávený na schůzích je rozdělen takto:

80% času je věnováno diskusím o problémech a o jejich příči-
nách, ale jen 20% času hledáním možného řešení. Hlubší analýzy při-
nesly ještě pesimističtější výsledky. Prokázaly, že čas strávený na
schůzích má tuto strukturu:
...............obr

Když se s tímto diagramem seznámili manažeři, byli zděšení
a uvědomili si nutnost změn. Vyzbrojeni těmito informacemi se obra-
cejí zpět ke svým kolegům a zdůrazňují nezbytnost nového přístupu
k programové náplni schůzování. Výsledkem je úprava časového průbě-
hu schůzí do opačného pořadí:
.......obr

Je jasné, že příčiny problému nelze nechat bez povšimnutí, ale
ty by je však neměly pracovně zahltit. Je třeba poznat příčinu
dv571l7555rvvp

problému, ale pak soustředit většinu času, energie a tvořivého myš-
lení na jeho řešení.

V manažerství ani v osobním životě není snadné, jak u sebe
tak u ostatních vědomě se zbavit přítěží, které se nám staví do
cesty za vytýčeným cílem. Někdy pomůže uvědomit si soupisku známých
rad a pro nějakou se rozhodnout:

***********************************************************
+ Nikdy nezaměňuji důležité s naléhavým
+ Nikdy si nemyslím, že vyřídím všechno
+ Vždy si přesně stanovím cíl
+ Nikdy nemám strach, že ztrácím něco lepšího
+ Nikdy nemám pocit, že ztrácím spontánnost a tvořivost
***********************************************************

Přesná a správná formulace problému je často rozhodující pro
jeho správné řešení. Je-li problém příliš široký, je výhodné rozlo-
žit jej na dílčí problémy a pro každý z nich hledat samostatné ře-
šení.

Rozdělení úkolu na známé a neznámé části umožní identifikovat
neznámou část a stanovit, jaký k ní zaujmeme postoj. Rozdělení
problému na části odstraní stresy. Jestliže dělení na části nepro-
vedeme, problémy se mohou jevit jako neidentifikovatelné a vkrádají
se do vědomí jako velká šedá hmota, plna těžkých stresů.

***********************************************************
Postup při dělení úkolu či problému je následující:
+ Stanovte části a sepište je do přehledu
+ Zajistěte si potřebné doplňující informace
+ Rozhodněte, kterou část budete řešit jako první, jako druhou
atd.
+ Vytvořte si časový harmonogram plnění
***********************************************************

Řešení každého problému probíhá podle určitého plánu, který
jsme si vytvořili. Může se však stát, že náš plán nevyjde. V tomto
případě původní plán nahradíme jiným. Jestliže se ani tento nový
plán neosvědčí, obratem ho nahradíme dalším plánem a tak dále, do-
kud nenajdeme takový plán, který vyjde. Právě zde většinu lidí pot-
káva nezdar, protože nemají dostatek vytrvalosti k vytváření nových
plánů v náhradu za ty, které padly.

Tvořivý potenciál lidí však může být zmařen atmosférou, která
potlačuje kreativitu. Úkolem managamentu je vytvářet tvořivé klíma.
Tvořivost je založena na divergentním myšlení - člověk vidí věci
jinak než ostatní, snaží se změnit stav věcí. Organizace je považo-
vána za tvořivou, jsou -li tvořiví její manažeři a jsou-li schopni
rozvinout tvořivost i u svých podřízených.

Tvořivá organizace se vyznačuje tím, že:
- má lidi s nápady
- podporuje otevřenou komunikaci
- podporuje různé typy lidí, přiřazuje k problémům i neodborníky,
dovoluje výstřednosti
- hodnotí myšlenky podle obsahu, nikoliv podle nositelů

- experimentuje s novými nápady, dává každému šanci
- decentralizuje
- zaměstnanci mají radost z práce
- je zde svoboda vyjádření názoru
- toleruje a předpokládá se riziko
- odděluje tvořivé činnosti od rutinních

I v rámci tvořivé organizace je nutno k podpoře produkce no-
vých nápadů využívat určité standardizované metody navržené k tomu,
aby jednotlivci nebo skupině umožnily produkovat velké množství ná-
padů s tím, že některý bude využitelný. V souvislosti s těmito me-
todami je často používán pojem mozkový trust, který lze definovat
jako harmonické spojení znalosti a úsilí dvou a více lidí k dosaže-
ní cíle. Zmíněné metody umožňují překonávat překážky originality.
Lze je rozdělit do dvou základních skupin:

1. Metody odloženého hodnocení
(nebo též volných asociací) vycházející z principu, že fázi
hodnocení nápadů je nutno oddělit od fáze jejich generování
a že se berou v úvahu všechny, i zdánlivě nepraktické nápady.

2. Metody vynuceného hledání nápadů
které se používají ke kombinování dílčích nápadů a myšlenek.

Do skupiny metod odloženého hodnocení patří:

- Brainstorming

Burza nápadů je intelektuální hra každého s každým a každého
proti každému ve skupině obvykle 12-15 lidí spřízněných zájmem na

tématu. Jako každá společenská hra má svá pevná pravidla a jako
dobrá hra jich má co nejméně. Jejich formulace zní: Fantazíruj!
Nekritizuj!

Prvé pravidlo je zřejmé a jeho platnost vyplývá z podstaty vě-
ci. Druhé pravidlo zabraňuje okamžitým, tradičním, administrativ-
ním cenzůrám a zabíjení nápadů ze strany druhých, jejichž tradič-
ní způsoby myšlení brání vyslovovat a přijímat nereálné, bláznivé
nápady.

Hra má svého režiséra, zkušeného metodika, který dbá na dodr-
žování pravidel, podněcuje volný gejzír nápadů, napomína porušo-
vatele pravidel, zařazuje oddechy, uvolňuje myšlenkové pochody
a udržuje intelektuální pohodu ve skupině. Účastníci jsou předem
seznámení s tématem burzy, ozřejmí si oč jde, přistupují na ohra-
ničení tématu, vyjasní si předem možná tématická úskalí hry. Po
rozcvičce probíha vlastní hra, přičemž vyslovování a vystřelování
nápadů se děje telegraficky, vpadáváním jednoho do řeči druhého,
výkřiky, glosami apod. Nápady jsou zaznamenány, graficky na tabu-
li či magnetofonem. Nakonec obvykle zařazujeme "kolo posledního
nápadu". Skupina během 10-20 minut hry vyprodukuje několik desí-
tek až stovku nápadů - v případě, že se hra vydaří.

Výsledky burzy se analyzují osvědčenými metodami obsahové ana-
lýzy sdělení a jsou předmětem dalšího kola řešení daného tématu,
problému, programu, projektu.

- Brainwriting neboli technika 635

Metoda je odvozena od brainstormingu. Zahraniční název je od-

vozen od způsobu jejího provádění: 6 osob navrhuje 3 způsoby ře-
šení zadaného tématu v intervalech po 5 minutách. Brainwriting
kombinuje skupinové iniciováni volného proudu myšlenek k dané vě-
ci s individuální konfrontací partnerů, a to písemnou formou.

Obdobně jako brainstorming má tato hra svá jednoduchá, srozu-
mitelná pravidla: Fantazíruj! (stejné pravidlo), Polemizuj - opo-
nuj! (pravidlo nové, opačné).

Na rozdíl od brainstormingu se doporučuje oznámit téma zainte-
resovanému okruhu expertů a laiků jeden či dva dny předem, aby
partneři mohli využít tohoto času jako doby inkubace. Podstatné
je, v úvodu vlastní burzy přesně ohraničit a obsahově charakteri-
zovat, vysvětlit všechny případné nejasnosti a dotazy. V průběhu
vlastní burzy to už není možné.

V původní verzi hry účastníci během 5 minut zaznamenají na
příslušný formulář 3 nápady k dané věci. Formulace budiž stručná,
zápis čitelný! Po daných 5 minutách posouvají učastníci svůj záz-
nam sousedovi ve směru hodinových ručiček. Ten ve stanoveném ča-
sovém limitu přečte záznamy předchozích, rozvíji je, oponuje jim,
formuluje otázky, poznámky, atd. v klasickém postupu ve formě
dalších 3 způsobů. Ve volném režimu může formulovat kterékoliv
další nápady, poznámky, marginále zdánlivě nesouvisejíci apod.
Tak to proběhne kolem stolu celkem šestkrát.

Výhodou metody je poměrně vysoká produkce nápadů v krátkém ča-
se. (celkem by mělo vzniknout 108 řešení). Pokud někdo nestačí
vyprodukovat předpokládaný počet dalších nápadů, nic se neděje,
hra postupuje v daných časových intervalech.

Celkový přínos nápadů, jež se vytřídí po skončení pomocí obsa-
hové analýzy sdělení, je obvykle vyšší, než je tomu u brainstor-
mingu.

- Kulatý stůl

Kulatý stůl je u nás znám ze setkávání či komunikací vědeckých
či kulturních osobností při konferencích, sympoziích a seminá-
řích. U něho se neformálně setkávají experti spřízněného ražení,
aby v uvolněné a tolerantní atmosféře prohovořili problematiku
společného zájmu a posunuli tak postup jejího řešení.

U kulatého stolu se účastníci scházejí nad vymezeným tématem
či vyvstalým problémem z vlastního profesního a funkčního zájmu
o věc. Jde o fundované autority a osobnosti v dané či spřízněné
tématice. Je prospěšné přizvat autoritu z úplně jiného světa,
"out side", člověka zdánlivě stojícího stranou sporu. Účastníci
nad tématem volně meditují, obvykle na základě úvodní precizní
informace. Přitom je tolerováná každá myšlenka, byť zprvu sebeb-
láznivější. Současně dochází ke kritické výměně názorů, problema-
tizování vyřčeného, na pořadí jsou antitéze, negace, skeptické
marginálie a oponentury (analogie ze seminářů či kolokvií). Při-
tom je vylučována sofistika, prestižní osobní polemika, diskredi-
tace osob a idejí. Vystoupení jsou - na rozdíl od plenárních za-
sedání, konferencí či specializovaných seminářů - obvykle krátká.

Časové trvání kulatého stolu je věcí dohody. Pohybuje se mezi
jednou až dvěma pracovními hodinami. Jeho řízením je obvykle po-
věřováná neformální autorita z okruhu zúčastněných osobností.
"Moderátor", v pravém, autentickém smyslu tohoto slova, dbá na

to, aby se diskuse držela věci a aby účastníci dodržovali nepsaná
pravidla hry.

Dobrý kulatý stůl se vyznačuje náročnou intelektuální atmosfé-
rou, klimatem tolerance a naprostého respektu, vzájemné úcty
k idejím a osobnostem.

- Gordonova technika

je podobná brainstormingu. Nikdo však kromě vedoucího nezná
podrobně problém, tým je k jeho řešení naváděn postupně. Vágní
popis problému vede k produkci zcela nových a originálních řeše-
ní.

- PHILIPS 66

je založena na strukturalizaci řešitelského týmu do malých
skupin po 5-6 lidech s určeným vedoucím. Každá skupina se schází
a vedoucí oznámí problém. Skupina vytváří vlastní nápady, hod-
notí je vybíra nejlepší. Potom vedoucí představuje nápady své
skupiny ostatním. Dosahuje se jisté formy soutěživosti mezi sku-
pinami.

- Delfská metoda

Mezi metody vynuceného hledání nápadů se řadí:

- Katalogová metoda

Otevře se katalog na některé položce, pak se náhodně vybere

jiná. Zkoumá se možnoust kombinace obou položek.

- Seznamova metoda

Vytvoří se seznam položek a zkouší se vztahy položek formou
každa s každou.

- Morfologická metoda

Je založena na vyhledání všech možných řešení a analýze struk-
tury těchto řešení. Vytváří se dvou nebo třírozměrná struktura
problému, v každé s dimenzí, se hledají všechny možné varianty
řešení, analyzují se jejich kombinace. Tato metoda byla využita
při hledání zdrojů energie a motorů kosmických vozidel.

Jak je vidět, existuje mnoho metod a způsobů, kterými lze pod-
porovat a rozvíjet tvořivost myšlení jedince či kolektivu. Osob-
nost každého člověka však má individuální, neopakovatelný charak-
ter. Záleží tedy na každém vedoucím či manažerovi, zda dokáže
rozvinout a využít tento lidský tvůtčí potenciál k prospěchu své-
mu i prospěchu organizace.

SYNEKTIKA

Podstata synektiky spočívá v aplikaci způsobů intuitivní krea-
tivity v diskusích malé skupiny, při hledání námětu k řešení zada-
ného problému. Při vlastním řešení je záměrně využíváno poznatků
psychologie tvůrčího procesu. Metoda je vysoce náročná na účastníky
a vyžaduje dlouhodobé vedení zkušeného "synektora".

DELFSKá METODA

DISKUSE 6 + 6