Univerzita Tomáše bati ve Zlíně

Fakulta managementu a ekonomiky

Seminární práce do Managementu II.

Představení firmy

Akciová společnost TATRA, sídlící v Kopřivnici, je jedním z největších strojírenských podniků v České republice, významným zástupcem automobilového průmyslu a druhou nejznámější českou značkou 20. století.

Počátek výroby dopravních prostředků v moravském městě Kopřivnice se datuje od roku 1850, kdy Ignác Šustala zahájil v malé rodinné firmě produkci kočárů a bryček originálního konstrukčního řešení. Osmdesátá léta předminulého století ovšem v oblasti dopravy znamenala zásadní zvrat. Nepohodlné cestování v povozech začala postupně nahrazovat přeprava po železnici. Ani Kopřivnice nezůstala pozadu. Šustala nechal postavit několik nových továrních objektů, z nichž v roce 1882 vyjelo prvních 15 železničních vagónů.

K zásadním mezníkům v historii Tatry patří rok 1897, kdy byl vyroben první osobní automobil ve střední Evropě "Präsident" a letopočet 1898, kdy spatřil světlo světa první nákladní automobil. Tento vůz trambusového typu o nosnosti 2,5 t se dvěma vzadu uloženými motory Benz pak položil základ tradice nákladních vozů značky TATRA.

Významnou měrou k ní přispěl i geniální konstruktér Hans Ledwinka, který v roce 1923 veřejnosti poprvé představil osobní automobil T 11. Revoluční koncepce podvozku s centrální nosnou rourou s výkyvnými polonápravami vstoupila do dějin automobilizmu jako tatrovácká a využívá se dodnes.

SWOT analýza

Silné stránky

1. Kvalifikovaná a adaptabilní pracovní síla – zaměstnanci podniku jsou v tomto pracovním poměru již poměrně dlouho, tzn. podnik a produkty dokonale znají, jsou obeznámeni s doprovodnými službami a provozem všeobecně.

2. Významná kulturní, vzdělávací, obchodní a nákupní střediska v daných regionech

3. Výhodná poloha regionu z pohledu dopravních tras

4. Zapojení do sítě veletržních měst – především v zahraničí

5. Výborná interní komunikace – se svými pobočkami komunikuje podnik prostřednictvím internetu, což zajišťuje rychlý přenos informací

6. Dobře zajištěné a fungující doprovodné služby

7. Výborné doprovodné služby - technické projekty, odborné konzultace na špičkové odborné úrovni

8. Výborné marketingové aktivity – výborným příkladem je rallye Paříž - Dakar

Slabé stránky

1. Zaostávání v zavádění nových technologií a postupů, podnik neklade dostatečný důraz na výzkum a vývoj, což je způsobeno převážně nedostatečnými peněžitými zdroji

2. Nedostatečná práce s informacemi - podnik s informace získanými od dodavatelů, zákazníků, apod. dále nepracuje

3. Absence propracovanějších marketingových aktivit ve firmě - nejzřejmější je to v oblasti marketingové komunikace, podnik provozuje pouze minimální propagaci, z čehož plyne nízká informovanost stávajících i potencionálních zákazníků

4. Nedostatečná jazykový vybavenost – velká část exportu směřuje do zahraničí, ale i přes tento fakt podnik neklade dostatečný důraz na jazykovou vybavenost svých zaměstnanců.

5. Neustále se měnící vedoucí pozice, což vede k částečné nedůvěře jak ze strany veřejnosti tak také ze strany zaměstnanců

6. Nekladení důrazu na individuální potřeby zákazníků – zřetelně to šlo pocítit v případě zákazníkových požadavků na speciální úpravy automobilů

Příležitosti

1. Růst využitelných možností na mezinárodních trzích

2. Založení společných zahraničních podniků, a to konkrétně s americkými společnostmi ATC z Fort Waye a TEREX – důvodem je, aby bylo vozidlo vyrobeno jako americké a mohl tak využít výhod financování americkou vládou

3. Snaha o uzavření velkého kontraktu o dodávce velkého počtu automobilů do Indie – jedná se přibližně o 1200 vozidel

Hrozby

1. Podcenění významu marketingových aktivit

2. Nedostatek kapitálu pro rozšíření podniku a jeho aktivit do většího počtu zahraničních regionů a pro výzkum a vývoj.

3. Rostoucí konkurence

4. Odliv stávajících kvalifikovaných zaměstnanců – podnik má své dlouhodobé zaměstnance, kteří již podnik velice dobře znají, proto necítí potřebu své pracovníky zdokonalovat, zvyšovat jejich kvalifikaci, poněvadž toto považuje za „zbytečné“ náklady, problém může nastat ve chvíli, kdy se zaučený zaměstnanec rozhodne odejít, najít vhodné zaměstnance by bylo obtížné

5. Silné postavení klíčových konkurentů

Porterův model pěti sil

Konkurenční rivalita v odvětví

Co se týče konkurence na území naší republiky, tak zde žádného závažného konkurenta TATRA Kopřivnice nemá. Situace je ale podstatně jiná v zahraničí, kde je tlak konkurence vysoký. Pro podnik je momentálně výhodné zakládat zahraniční podniky ve spolupráci se zahraničními podniky, spojení vzájemných prostředků a sil se osvědčilo například v USA.

Poptávka po výrobcích a službách v tomto odvětví je více méně stabilní, je velmi obtížné nějakým výraznějším způsobem výrobek diferencovat, myslím tím přímo výrobek, samozřejmě se podnik od konkurence liší svou strategií, původem, silou či přístupy ke konkurenčnímu boji.

Vyjednávací síla zákazníků

Asi 80 % výroby exportuje TATRA do zahraničí. V Evropě patří mezi nejvýznamnější zákazníky Francie, Německo, Polsko, Rusko, Španělsko, Belgie a Ukrajina. V Asii se jedná především o Čínu, Indii, Pákistán, Izrael, Sýrii a Spojené Arabské Emiráty. Dále v Africe je nejdůležitějším zákazníkem Jihoafrická Republika, Senegal a Kongo a v  Jižní Americe jsou to Brazílie, Bolívie, Chile. Tito zákazníci jsou stálí a podniku odtud plynou největší zisky.

Vyjednávací síla dodavatelů

Podnik má stálé dodavatele, se kterými udržují spolupráci již delší dobu, dává přednost dodavatelům, kteří jsou již určitým způsobem prověření. Hrozba vstupu dodavatelů do odvětví je téměř nulová, vzhledem k tomu, že jde o dodavatele hrubých surovin a podobně.

Hrozba substitutů

Na trhu neexistuje v tomto oboru větší počet substitutů už z toho důvodu, že výrobky podniku TATRA mají specifické vlastnosti, jako například větší odolnost a možnost zátěže v klimaticky náročných podmínkách. Nicméně je možné, že v budoucnu se může objevit dokonalejší substitut než je v současné době, tomu se asi podnik nedokáže vyhnout úplně.

Hrozba vstupu do odvětví

Bariéry vstupu do tohoto odvětví jsou vysoké především v oblasti nákladů, dále je potřebné nezbytné know-how. Také je v dnešní době již celkem náročné nalézt další distribuční kanály, neboť stávající jsou již omezené.

Strategie

Podnik by se měl zaměřit na své stálé zákazníky a snažit se zdokonalovat vazby mezi nimi, měl by brát v úvahu to, že v dnešní době jde o boj každého významnějšího zákazníka, proto plnění či alespoň snaha o plnění jejich individuálních požadavků je na místě.

Poněvadž se osvědčilo založení společného podniků s již uvedenými zahraničními podniky, bylo by vhodné v tomto pokračovat. Podnik by měl brát v úvahu rozložení svých nákladů, podle mého názoru jsou mzdové náklady přespříliš vysoké, jde zde především o přebyrokratizování firmy, pokud mám být konkrétní, tak na jednoho dělníka připadá pět TH pracovníků, což je příliš. Neměl by podceňovat význam výzkumu a rozvoje v podniku.

Dále by se měl podnik zaměřit i na zdokonalení marketingové strategie, velké mezinárodní soutěže jsou velmi užitečné, nicméně jde o získání i menších zákazníků, kteří se však takových soutěží neúčastní. Doporučila bych podrobnější prezentaci na internetu.