Jste dobrý vedoucí?

Jaké jsou nejdůležitější vlastnosti dobrého vedoucího? Nároky na jeho osobnost se přirozeně liší podle představ té které společnosti, podle odvětví a konečně i podle kultury, které je firma a její zaměstnanci součástí. Nicméně je do jisté míry možné odhadnout vlastnosti, které by vedoucímu popřípadě někomu, kdo o místo vedoucího usiluje, neměly chybět.

Znalost sebe sama, svých možností, silných a slabých stránek každého vedoucího je jedním z předpokladů úspěšného vykonávání své profese, nejméně tak důležitých, jako analýza tržních příležitostí nebo rozbor marketingových aktivit společnosti. Nikdo není dokonalý. Některé věci je možné změnit, s některými to až tase tak jednoduché není. na tom, co změnit lze, se ale dá vědomě pracovat, a tak odbourávat staré návyky. Proto se tolik velkých firem snaží investovat do rozvíjení dovedností potřebných pro vykonávání role vedoucího.

V následujícím textu je uvedeno šest z přibližně třiceti nejdůležitějších osobnostních rysů. Každý se opírá o vybraný příklad z praxe.

1. Asertivní jednání

Vedoucí by měl zvládat alespoň některé asertivní techniky a zejména by měl být schopen umět podat vlastní názor nebo požadavek vstřícně, neurážlivě, ale na druhou stranu i dostatečně rozhodně. měl by umět být ke svým podřízeným tvrdý a neústupný, vyžadují-li to okolnosti, ale měl by se zároveň vyvarovat jakýchkoli přehnaných projevů zloby nebo nevole. Mezi svými podřízenými by měl mít patřičnou autoritu – to ale neznamená, že by se ho měl každý bát. Měl by mít své pevné zásady a představy o chodu svého oddělení a za těmi by si měl pevně stát, stejně jako by měl být schopen obhájit své podřízené před vrcholovým vedením společnosti, je-li něco takového potřeba. 44934klh83pzh8t

Jeden příklad za všechny. Ředitel obchodní divize společnosti Sentrol Inc., Raymond McDermott, musel nedávno řešit problém s jedním ze svých podřízených manažerů. tým, který tento manažer vedl, nepodával zdaleka tak dobré výkony jako ostatní týmy. Ředitel zjistil, že manažer tráví se svými podřízenými pouze padesát procent svého času, protože chce mít více času na svou rodinu. Požadavek pana McDermotta zněl nejméně osmdesát procent. Při rozhovoru mezi čtyřma očima vysvětlil pan McDermott klidným a věcným tónem manažerovi, že chápe, jak je pro něj jeho rodina významná, ale zároveň mu připomněl, že si tuto práci sám vybral, a pokud chce i nadále pobírat plat a mít společenské postavení takové, jaké mu jeho profese umožňuje, bude muset svůj denní rytmus práci přizpůsobit. Zároveň mu jako alternativní řešení nabídl jinou pozici ve firmě, která by nebyla časově tolik náročná. Manažer dostal čas všechno si v klidu rozmyslet. Vzhledem k tomu, že mu na místě, které zastával hodně záleželo, rozhodl se nakonec požadavky pana McDermotta respektovat.

2. Přesvědčivá argumentace

To znamená nejen podat své argumenty a odůvodnit své názory, ale i umět povzbudit a dodat sebedůvěru. Obchod je založen zejména na verbálním přesvědčování. Obchodníci by měli umět přesvědčit své zákazníky a stejně tak by i měli umět podnítit k aktivitě své podřízené.

Dennis Kinard, viceprezident obchodní divize společnosti GBS Printed Products and Systems Inc. vzpomíná na případ, kdy se jednomu z jeho podřízených, do té doby jednomu z nejúspěšnějších obchodních zástupců společnosti během posledních třinácti let, nepodařilo včas uzavřít několik obchodů, a firma tak přišla o lukrativní zakázku. Místo toho, aby se pak pokusil uzavřít nějaký náhradní obchod, stěžoval si na nedostatek štěstí a jeho aktivita začala klesat. lz934k4483pzzh

Pan Kinard se sešel se svým podřízeným na schůzce během pracovního oběda – podle jeho vlastních slov dává v takových situacích vždy raději přednost neformálním setkáním, která lépe navozují atmosféru důvěry – a pokusil se ho přesvědčit, aby začal pracovat na nové zakázce. Přitom mu nepřipomínal to, co jeho pracovník sám moc dobře věděl – totiž, že jeho neobratností přišla společnost o spoustu peněz a že se tím jeho postavení poněkud otřáslo – jak někdy bývá v podnicích s zvykem. Místo toho se ho snažil přesvědčit o tom, že patří k nejlepším prodejcům firmy, což ostatně prokázal v uplynulých letech, a že jeho schopnosti jsou takové, že použije-li veškerého svého obchodního talentu, nemělo by být vážným problémem novou zakázku získat.

Obchodní zástupce tak získal pozitivní zpětnou vazbu místo pohrůžek a nástinu možných sankcí. Po dvouměsíčním úsilí pak skutečně získal kontrakt, který patřil mezi nejlepší v jeho dosavadní kariéře.

3. Ochota riskovat

V současném konkurenčním tržním prostředí mají často úspěch právě ti, kteří se nebojí riskovat. V obchodě se riziko vyskytuje prakticky u každé zakázky a obchodníci musí řešit otázku, zda uzavírat kontrakt právě s tímto partnerem.

V některých případech se ale riskovat vyplácí. Greg Whitman, marketingový a obchodní ředitel americké konzultantské společnosti Pace Analytical Services Inc. byl svědkem toho, jak šest manažerů jedné z firem, s níž před nedávném uzavíral několik kontraktů, od firmy odešlo a založilo vlastní společnost ve stejném oboru. Nově vytvořená společnost se však hned od počátku potýkala s nedůvěrou poradenských firem, které u každého kontraktu požadovaly v celku oprávněně odpovídající finanční záruky.

Vzhledem k tomu, že pan Whitman osobně znal tři ze šesti nových zakladatelů firmy ze svých dřívějších obchodních jednání jako seriózní partnery, rozhodl se uzavřít s nimi na zkoušku kontrakt, přičemž se spokojil s pouhým slibem. nejenže byly všechny pohledávky splněny včas, ale postupem času mezi nimi docházelo ke stále těsnější spolupráci. Tato společnost se zatím několikanásobně rozrostla na po čase se stala výhradním klientem Pace Analytical Services.

4. Ochota přijímat nové

Spolu s nutností přijímat rizika neustále se měnící tržní prostředí přináší nutnost přijímat nové podněty, zavádět změny a zlepšení do stávajícího chodu firmy atd. – zkrátka nutnost inovovat. Starý a osvědčený způsob řešení problému sice bývá spolehlivý, ale nemusí být nejlepší.

Opět jeden příklad z praxe. Společnost S. A. Stuart, mající zastoupení takřka na celém území Spojených států, získala prostřednictvím svého obchodního zástupce v Texasu Paula Dyna výhodný kontrakt. Partner zakrátko projevil zájem obchodovat v budoucnu s pobočkami společnosti S. A. Stuart i v ostatních severoamerických státech. Paul Dyne vyslovil přání, zda by mohl být manažerem celého dlouhodobého kontraktu. Problém byl ten, že struktura obchodních oddělení společnosti je rozčleněna geograficky a v souladu s tím přísluší vedení kontraktů v jednotlivých regionech vždy místním zástupcům. Na druhou stranu byl to právě Paul Dyne, díky kterému společnost tento obchodní vztah vůbec navázala. Nakonec bylo přijato řešení, které by ještě před několika lety bylo považováno za nepřípustné a v rozporu s interními stanovami firmy – v počáteční fázi obchodního vztahu bude Dyne celoplošně odpovědný za veškeré kontrakty mezi společností S. A. Stuart a jejím novým klientem. Po dvou letech přejde odpovědnost za jednotlivé zakázky výhradně na obchodní zástupce v jednotlivých regionech a Dyne každoročně obdrží zvláštní prémiovou provizi za to, že se mu podařilo obstarat jeden z nejvýznamnějších kontraktů v historii firmy S. A. Stuart.

5. Vyřizovat věci včas

Na trhu, kde je předpokladem úspěchu schopnost vystihnout přání zákazníka a tato přání splnit, může být návyk dělat věci včas, právě teď a nikoli až potom nebo zítra, klíčem k uzavírání dobrých obchodů. Čekat s přepracováním návrhu smlouvy do druhého dne, lze-li jej přepracovat dnes, se někdy nevyplácí – zítra již může náš potenciální partner jednat s někým jiným. Konec-konců, většina vedoucích ví, o co jde. Přesto se stále najdou vedoucí, pro které včasné a neodkladné plnění úkolů příliš neznamená.

Okamžité vyřízení věci vyžadují především reklamace, stížnosti ze strany obchodních partnerů a klientů atd. Jako příklad lze uvést opět zkušenost ředitele obchodní divize společnosti Sentrol Inc. Ryamonda McDermotta. P vcelku rušném dnu a náročné podvečerní debatě se v pozdně večerních hodinách dozvěděl, že jeden typ výrobku, který firma nedávno začala distribuovat mezi své zákazníky, je vadný. Přestože původně plánoval přijít následující den do práce až po desáté hodině dopoledne, aby si trochu odpočinul, přijel ráno do kanceláře na šestou hodinu ranní, aby stihl obtelefonovat všechny své obchodní zástupce co nejdříve. Sám tak dává svým podřízeným najevo, jak mu na celé věci záleží.

Ne kvůli všemu je pochopitelně nutné vyhlásit stav nejvyšší pohotovosti. Vedoucí se musí naučit odlišovat podstatné a důležité věci, které nesnesou odkladu, od méně důležitých a podružných, které lze nechat na pozdější dobu. Spolehlivost a jistota pro klienta či obchodního partnera, že jeho záležitost bude vyřízena včas, by měla být součástí image každé firmy.

6. Schopnost empatie

Vedoucí by konečně měl mít dostatek schopnosti vcítit se do potřeb druhých, zejména svých podřízených a svých obchodních partnerů. Měl by respektovat a snažit se pochopit jejich postoje, názory a nápady, byť třeba nedokonalé a povrchní. Měl by ukázat, že stojí na jejich straně a ne v opozici a že jejich společným zájmem je nalézt oboustranně výhodné řešení. Tím se ubrání neupřímnosti ze strany svých podřízených. Podle potřeby by měl být schopen volit optimální styl řízení a eventuálně část svých pravomocí přenést na některé pracovníky. Součástí schopnosti emaptie je totiž i schopnost odhadnout, kdy jsou podřízení ochotní převzít samostatně iniciativu při plnění pracovních úkolů.

Uvedený hrubý nástin nejdůležitějších vlastností vedoucího leze brát jako vodítko do budoucna. Každá pracovní skupina, oddělení, divize nebo podnik mají své zvláštnosti, které často vyžadují specifický přístup. Rozvoj výše uvedených vlastností a dovedností by však v každém případě měl přinést vedoucímu na jakékoli úrovni řízení alespoň nějaké ovoce. Jeho autorita by tak měla vzrůst a celková spolupráce s jeho podřízenými by se měla zlepšit.

Nyní se může každý manažer zamyslet nad tím, zda tyto vlastnosti má, a pokud ne, zda by s tím nešlo něco dělat. S uvedenými závěry může také nesouhlasit a zařídit se podle vlastních nápadů – i to je konec-konců jeden z rysů dobrého manažera. 

Tento text vychází z průzkumu americké poradenské a konzultantské společnosti Caliper, která podrobila zkoumání 172 vedoucích pracovníků obchodních oddělení a divizí 105 společností podnikajících v různých odvětvích národního hospodářství. Tito manažeři byli do studie zahrnuti na doporučení svých nadřízených díky své úspěšné profesionální kariéře a pozici, kterou si během let dokázali v podniku vytvořit.