|
Charakteristika podniku, Klima podniku, Manažerské řízení, Osobnost manažera - jak působilo řízení na moji osobuObsah: Charakteristika podniku, Klima podniku, Manažerské řízení, Osobnost manažera - jak působilo řízení na moji osobu
Společnost zde působí úspěšně již od roku 1995. Zabývá se výrobou karosářských komponentů, které dodává pro řadu významných automobilových výrobců, zejména pro VW, Audi, Ford, Peugot, Opel, NetCar, ale i pro domácí Škodu Auto. Blatenská DURA patří do evropské divize amerického nadnárodního koncernu DURA Automotive Systems a na základě dosahovaných výsledků je považována vůbec za nejúspěšnější člena skupiny na kontinentu. Její výsledky jsou skutečně pozoruhodné. Vedle letošního obratu 2,3 mld Korun je firma oceňována zejména za propracovaný systém řízení s důrazem na produktivitu a kvalitu. Vynikající výsledky přinesly pro DURA úspěch i v prestižní domácí soutěži TOP 100, kde v kategorii strojírenství získala v roce 2000 vítězství. Nové výrobní kapacity vybavené špičkovými technologiemi, jako svařování lasery nebo elektronovým paprskem umožní společnosti posílit výrobní kapacity nejen např. dveřních rámů z ocelových plechů, ale i podstatně rozšířit produkci dílů z hliníkových slitin. Vysoce sofistikovaná výroba je v rozhodující míře zajišťována vysokým stupněm robotizace a automatizace svařovacích operací, který mimo jiné klade vysoké nároky i na vstupy uvedených technologií, ochranné atmosféry pro svařování nevyjímaje.
V podniku jsem pracoval po dobu dvou měsíců brigádně, jako řadový pracovník. Zaměstnanci, se kterými jsem se denně setkával na pracovišti, byli dělníci a seřizovači. Seřizovači na začátku každé směny rozdělovali práci a určovali místa, na kterých budou jednotlivý pracovníci pracovat. A také rozdělovali pracovní pomůcky, jako čistící spreje a ochranné rukavice. Vztahy mezi spolupracovníky byli dle mého názoru dobré. Povětšinou zde panovala přátelská atmosféra a jelikož každý vykonával stejnou nebo velmi podobnou práci, nevznikaly problémy s tím, že by si jednotlivý pracovníci záviděli lepší či méně namáhavou práci. Všichni pracovníci spolu vycházeli dobře, ovšem vyskytoval se tu jediný pracovník, který se nemohl těšit veliké oblibě, což jsem zaregistroval již první den, kdy jsem byl přidělen, jako jeho spolupracovník u jednoho stroje. Tato averze vůči jednotlivci se projevovala tím, že s ním nechtěl nikdo pracovat. K dobré pracovní náladě jistě přispívalo i to, že každá směna si po sobě důkladně uklidila své pracoviště, což zaměstnanci mají předepsáno v pracovních povinnostech. Vtahy pracovníků k jejich přímému nadřízenému byli také dobré. Mě osobně přišlo velmi zvláštní, že na pracovišti, kde pracovala většina mužů, vykonávala roli přímé nadřízené žena. Ta každé ráno přinesla rozpis, kde a kdo bude pracovat a byla zde k zastižení i v průběhu dne, kdy prováděla namátkovou kontrolu kvality. Jediný problém mezi pracovníky a nadřízeným jsem zaregistroval v přechodném období, kdy výroba nezvládala plnit normy. K této situaci došlo v době letošních povodní, takže bych tento problém nepřisuzoval vedení podniku, ale zvýšené absenci pracovní síly.
V čele společnosti DURA AUTOMOTIVE Blatná, s.r.o. stojí ředitel společnosti, který je zároveň jejím jednatelem. Podnik se dělí na jednotlivé úseky, které jsou řízeny vždy vedoucím příslušného úseku. Jedná se o výrobní, technický, ekonomický úsek, úsek logistiky a kvality. Úseky jsou členěny na jednotlivá oddělení. Technický úsek plní funkci technické přípravy výroby. Vedoucí technického úseku řídí jednotlivé techniky, kteří mají na starosti přejímání nových výrobků, jejich kvalitu, správné výrobní postupy a materiálové normy. Ekonomický úsek zahrnuje účtárny včetně mzdové, správce počítačové sítě a personalistiku. Úsek logistiky, jeho disponenti, zařizují včasné objednávky materiálu pro výrobu dle zakázek zákazníka. Dále se tento úsek zabývá vlastním nákupem materiálu, jeho skladováním a následné expedici na jednotlivá střediska. Úsek kvality je zodpovědný za přejímku zaváděných výrobků, jejich případné reklamace a ve vlastní výrobě má za úkol sledovat kvalitu výroby a tím i rozhodovat o možnosti dalšího zpracování a případných změn výrobních postupů. Já osobně jsem pracoval ve výrobním úseku. Výrobní úsek má strukturu trochu složitější. Kromě jednotlivých oddělení se výroba dělí do tzv. „business týmů“, které jsou obdobou hospodářských středisek.
Jak jsem již zmínil, v čele našeho výrobního oddělení stála žena. Ta byla mou přímou nadřízenou. Dále v každém business týmu je jeden pracovník vybrán jako mluvčí týmu a ten zastupuje tým a přiděluje práci podle rozvrhu, který mu předá mistr, v mém případě mistrová. Řízení na mě nepůsobilo nijak zvláštně, protože jsem s mistrovou nepřišel příliš často do styku. Do kontaktu jsem se s ní dostal pouze v těch případech, kdy jsem jí potřeboval něco sdělit, zeptat se nebo poradit a to mi vždy vyšla vstříc. Vyřizoval jsem s ní věci spíše personálního typu, jako záležitosti okolo evidence docházky apod. S problémy, které nastaly při práci jsem chodil za mluvčím týmu, který zároveň vykonával práci seřizovače.Jednání s ním bylo bezproblémové a jakmile jsem něco potřeboval vždy byl ochoten pomoci.
Komunikace v podniku existuje jak shora (od vedení k zaměstnancům), tak zdola (podněty od zaměstnance k vedení). Komunikace shora je prováděna ukládáním úkolů a to většinou písemnou formou. Zaměstnanci mají denně přesně určeno kolik a co mají vyrábět. Na každém pracovišti a pro každý jednotlivý business tým je vyčleněna jedna nástěnka, na kterou zástupce jednotlivých týmů vyvěšují měsíční plány, úrazovost na pracovišti, grafy, na kterých lze zjistit, jak daný tým pracoval a plnil normy v předcházejících několika měsících apod. Zde vyvěšují i mistři své návrhy a upozornění pro pracovníky, které získávají na různých schůzích a poradách. Problém, který jsem zachytil během svého působení, byl ten, že tyto nástěnky byli velice chaoticky aktualizovány, kolikrát až těsně před kontrolou nejvyššího vedení. Komunikace zdola probíhala většinou tak, že pracovník své návrhy či připomínky sdělil přímo svému mistru nebo zástupci týmu. V podniku jsou ovšem na několika místech zavěšeny také schránky, do kterých zaměstnanci mají možnost vhazovat anonymně své návrhy, stížnosti či připomínky.
K etice v podniku mohu říci, že v tomto směru by se dala řada věcí změnit. Jelikož v továrně pracuje mnoho mladých lidí a mých přátel, dobře vím jaký postoj a vztah mají pracovníci k firmě. Mnoho pracovníků zde zůstává pouze z důvodu výdělku a nastupuje jen proto, že je to pro ně jediná možnost. Často se jim nelíbí způsob chování nejvýše postavených pracovníků, kteří mnohdy zadávají těžko splnitelné úkoly, což se neodrazí pouze na ohodnocení jednotlivce, nýbrž na ohodnocení celého výrobního týmu. Dále se zde traduje, že na umisťování do vyšších pozic dává vedení přednost pracovníkům, kteří mají nějaký vztah, např. příbuzenský, k pracovníkům na vyšších postech. Jako přednost lze uvést určité možnosti, které mohou pracovníkům napomoci k osobnímu rozvoji, postupu do vyšších pozic či mu mohou zajistit jistou výhodu např. při snižování počtu zaměstnanců. Jsou to například kurzy německého či anglického jazyka, dále systém KAIZEN, který ve své podstatě znamená, že pracovníci mohou předkládat různé druhy zlepšovacích návrhů, které jsou hodnoceny bodovým systémem. Podle počtu získaných bodů jsou odměňováni jednotlivci a pracovní kolektivy. Zaleží na každém z nich.
Klima v podniku se mi zdálo být dobré. Můj názor je ten, že jako manažer bych mohl ovlivnit vztahy mezi pracovníky jen málo. Myslím si, že v kolektivu budou vždy ti oblíbení a ti neoblíbení. Vztah mezi nadřízeným a zaměstnancem bych zlepšil častější osobní komunikací.
K tomuto bodu nemám žádné připomínky. Podnik tento systém řízení převzal od své mateřské společnosti, která je ve svém oboru špičkou již řadu let.
K osobnosti manažera bych žádné připomínky neměl. Jedině již zmíněnou častější komunikaci s podřízenými. d) Etika a komunikace Komunikace – rozhodně bych zlepšil aktualizaci informačních nástěnek a také jejich kontrolu. Souhlasím s komunikací zdola prostřednictvím anonymních návrhů a připomínek či stížností. Myslím si, že takhle se pracovníci lépe vyjádří než kdyby museli sdělovat tyto problémy osobně. Etika – Mým názorem je lépe zpřístupnit postupy a důvody při výběru pracovníků do vyšších pozic. Dále bych zlepšil informovanost zadavatelů úkolů, aby nedocházelo k tomu, že po zadání úkolu se zjistí, že je to téměř nemožné a vše se zbytečně prodlouží.
DURA AUTOMOTIVE se mi jeví jako velice moderní a prosperující výrobní podnik. Poskytuje mnoho pracovních míst v našem regionu a lidé jsou zde dle mého názoru spravedlivě a dobře ohodnoceni. Způsob vedení a způsob jakým je tato továrna řízena se mi jeví jako dobrý a velice moderní. Až na drobné maličkosti, které jsem zmínil, se mi v tomto podniku líbilo a myslím si, že má před sebou ještě velikou budoucnost.
8. Seznam použité literatury
Doc. Ing. Marie Horalíková, CSc.: Personální řízení 1999 Truneček, J. a kol.: Management v informační společnosti VŠE, Praha 1997
|
