Distribuční strategie

1. Východiska, základní skutečnosti

2. Povaha a variace MTG distribučních cest

3. MTG strategické rozhodování o distribučních cestách

4. Vytváření distribučního systému

5. MTG strategie výrobce zaměřené na distributory 21256fki29iuo7k

2. Základní strategické orientace

6. Výchozí klasifikace

7. Strategie s dominantní orientací na zák. v dynamickém konkurenčním prostředí

8. Strategie konkurenčně zaměřené

9. Strategie zaměřené na ovlivňovatele (zájmové skupiny) ku256f1229iuuo

10. Strategie na „mladých“ (rozvojových, růstových) trzích

11. Strategie na smršťujícím a stagnujícím trhu

12. Strategie na globálních trzích

13. Strategické řízení nákupu

3. MTG audit a analýza prodeje

14. Podstata a principy

15. Přehled skupin a druhů otázek

16. Oddíl A – shrnující přehled otázek zákl. problémové orientace MTG auditu

17. Oddíl B – prohlubující analýza MTG pozice a prodeje

18. Charakteristika jednotl. otázek

4. Formalizace a implementace MTG strategického projektu

19. Základní forma – vhodný obsah

1. orientační shrnutí základních dat

2. MTG analytická studie – zákl. údaje o trhu, jeho subjektech, parametrech, makropodmínkách

3. shrnutí výsledků SWOT a portfolio analýzy

4. definice cílů, změn a aktivit nezbytných pro řešení současné situace

5. charakteristika zvolené varianty MTG strategie (nástroje MM, zvolené cílové trhy, vztah k subjektům okolí)

6. CO, KDO, KDY, ZA KOLIK? à za kolik = MTG rozpočet (bilance výdajů a zisku – tržeb)

7. syntetické shrnutí vlivu realizace plánu na zákl. ek. a fin. charakteristiky (zisk, obrat, náklady)

8. údaje o kontrole (provádění, odpovědnost)

1. Implementace MGT strategického programu

Implementace MTG = proces, ve kt. se MTG strategie a plány uvádějí do MTG praxe ke splnění MTG cílů. Je to v podstatě přeměna plánu do praxe, tj. do každodenního procesu.

Příčiny neúspěšné implementace

• izolované plánování – hlavní slovo mají profesionální plánovači à příliš všeobecné

• nedostatečné vyjasnění rozporu mezi dl. a kr. cíli – nutno stimulovat obojí, ale ve vzájemném souladu (např. prodej)

• přirozený odpor ke změnám – změna pro mnohé znamená jen vícepráci

• absence specifických plánů implementace podle nástrojů mixu

Prvky systému implementace

• prováděcí programy

• organizační struktura

• systém rozhodování a odměňování

• personální zdroje

• atmosféra řízení a kultura firmy

2. Organizace MTG v podniku jako předpokladu tvorby MTG strategického projektu

Vývojové etapy organizačního pojetí MTG útvaru (dle Kotlera)

1. jednoduché prodejní oddělení

• útvary: finanční, personální, řízení výroby, prodejní, účetní (= základní) – na stejné úrovni

• za prodejní fci odpovídá vedoucí prodeje, který sám řídí + často i prodává + zajišťuje MTG aktivity

2. prodejní oddělení s přidruženými funkcemi

• posílení MTG prvků v prodejních aktivitách (výzkum trhu, propagace, podpora prodeje)

• samostatný MTG útvar (oddělení)

• útvar se angažuje i v oblasti vývoje výrobku, rozhodování o výr. programu, cenové a distribuční politice

• epicentrem se stává zákazník à důraz na komunikaci

4. moderní MTG oddělení

• dělba práce mezi MTG a prodejním oddělením

• MTG MAN se orientuje dlouhodobě: výrobková, cenová, komunikační a distribuční strategie

• prodejní MAN zajišťuje krátkodobé (operativní) prodejní aktivity

5. MTG orientovaná (řízená) firma

• nejen MTG MAN, ale i ostatní MAN dalších útvarů uskutečňuje své aktivity v souladu s MTG strategií

Rozpory MTG a ostatních útvaru

• výzkum a vývoj výrobku – MTG chce prodejnost, výzkum dbá na funkci a kvalitu

• příprava výroby – technici chtějí dostatek času, MTG požaduje pružnost

• nákup – nákupčí chtějí stabilitu, úspornost a standardizaci; MTG flexibilitu

• finance – snaha o nízké náklady, MTG chce flexibilní rozpočet

• řízení výroby – výroba chce stabilitu, rezervy, velké výrobní dávky; MTG pružnost

• účetnictví – MTG chce bohaté informační soubory šité na míru

1. Zásady MTG-MAN pro optimální řešení MTG strategického projektu

3. Základní obecnější zásady

2. z. koncentrace

à soustředění sil, kt. jsou v podniku k dispozici, na nejzávažnější problémy

• z. diferenciace

• diferenciace se uplatňuje z hlediska zákazníka (protože jemu se přizpůsobujeme)

• z. optimálního profilování

• je nezbytné odpoutat se od často silných tendencí k setrvačnosti a neúměrné standardizaci

• musíme najít profil odlišující naši firmu od konkurence

• nutno maximálně využít silné stránky

• jde vlastně o posilování image (značky, výrobku i celé firmy)

• z. MTG účinnosti

• účinnost působení na zákazníka (komunikace, podpora prodeje)

• měření je velmi komplikované

• z. synergií

• spec. význam v případě vzniku mezní situace

• synergické efekty posilují před. MTG proměnné a jejich kombinace

• z. flexibility (pružnosti)

• využít a rozvíjet schopnosti v  přizpůsobování se změněným vnitřním a vnějším podmínkám

• schopnost adekvátně reagovat na tržní překvapení, diskontinuitu vývoje, dynamizující se turbulenci v trž. jevech,…

• z. MTG variantnosti

• variantnost nástrojů MM, operování s nimi, tržních segmentů, vztahů k trž. subjektům, aktivity MTG MAN,..

• z. péče o detaily

• i dílčí, zdánlivě podružné problémy mají význam

• z. hospodárnosti

• výdaje je nutno zvažovat vždy ve vztahu k přínosům

• vždy existuje více variant

• z. rychlosti

• optimální rychlost: nevyvolává natolik zvýšené náklady / sníženou kvalitu, kt. by převážily efekty, kt. z rychlého postupu při řešení mezní situace vyplývají

• z. etiky a korektnosti

• otevřenost, důvěra v dané slovo, informační ochota

• i v obtížných situacích je nutno dát přednost kooperaci před konfrontací

• z. úcty k tradicím

• tzn. ke značce, image, historii firmy

• nutno pěstovat a v etickém slova smyslu využít

4. Náměty pro tvorbu MTG strategického projektu

2. direktivní styl řízení je nahrazen duchem týmové tvůrčí práce

3. MTG manažer sestupuje do centra dění

4. manažerská kultura se snadno pozná podle obsahu a stylu a řízení porad

5. MTG jako filozofie podnikání je integrován i do myslí zaměstnanců

6. na prac. náplň jednotl. pracovníků je nutno nahlížet před. z hlediska hierarchie a priorit cílů firmy (a ne organizační schéma – „pavouk“)

7. zaměstnanec pracuje efektivně, jen když zná svůj cíl + kritéria jeho hodnocení a měření

8. každé rozhodnutí musí být podloženo reálnými + aktuálními inf. a jejich solidní analýzou

9. synergicky účinné vztahy nelze ani nadiktovat, ani jednoduše organizačně vynutit

10. schopnost podniku reagovat na trendy se projevuje v ekonomické výkonnosti a účinnosti jeho profilu nabídky

11. kdykoliv se na trhu vyskytne možnost umístění zvýšeného množství produktů za nižší cenu, je to vždy příležitost k posílení pozice na trhu

12. tržby samy o sobě ještě neznamenají podnikatelský zisk

13. při zpracování rozpočtu nákladů je nutno vždy sledovat hledisko účelovosti a funkčnosti každé „akce“

14. zvýšení tržeb nemusí vždy znamenat i zvýšení objemu inkasa (zisk = fin. vyjádření slibů)

15. u tradičního plánu podniku jsou základem agregátní ukazatele, u MTG plánu je to jednotlivá položka sortimentu nabídky (dle přání zákazníka)

16. při rozhodování je nutno zabránit inflaci priorit („pokud je prioritou vše, není jí nic“)

17. musíme dbát na věcnou i časovou návaznost - vhodné je využít metod síťové analýzy (CPM, PERT, GERT,…), sekvenčních modelů atd.

18. MTG náklady nejsou zbytečnou zátěží fin. plánu, ale investicí, která přispívá k dl. prosperitě podniku

19. plán, který nelze průběžně korigovat, není nástrojem řízení (je dogmatem, kt. může uškodit)

20. nelze odmítat sebekritičnost

21. inovačně „záplatovat“ něco, co už je na rozpadnutí, nemá smysl

22. nikdy se nevzdáváme předčasně (pokud se nová strategie neosvědčí ihned v počátcích)

23. usilovat za každou cenu o plnou unifikaci přístupů, předpisů, metodiky a norem se nevyplácí

24. není správné vzdávat se dalšího úsilí při zdánlivém „obsazení trhu“

25. analýza musí být solidní + závěry konkrétní

26. v očích zákazníka chceme být jedineční, specifičtí, zvláštní

27. důležité jsou časové dimenze pro realizaci přijatelných strategických úkolů (ani moc, ani málo času)