strategie WT:- defenzivní-ústupová strategie orientovaná na minimalizaci hrozeb a vlastních slabin

Řízení

• zásah do průběhu procesů v zájmu účelového ovlivnění jejich průběhu a důsledků ke kterým vedou

• rozdíl od regulování:

regulování – existuje možnost volby pouze z předem stanovené množiny známých variant řešení

- děj, při kterém dochází na základě konkrétního-předvídaného vstupu pouze k automatické reakci-potvrzení předem určeného řešení situace

- nedochází k tvorbě variant možného vývoje situace, ale tyto varianty řešení jsou předdefinovány a připraveny k použití ve formě předpisu, nelze tedy zajistit jiný než předdefinovaný resp. naprogramovaný výstup

řízení- aktivita, jejímž nezbytným, ale nikoliv postačujícím znakem je rozhodování, tj. volba varianty z předem neznámé množiny variant řešení

- lze rozdělit na dvě formy, které sice používání rozdílné prostředky, ale sledují společné cíle:

1. organizování – nevyžaduje osobní angažovanost vedoucího pracovníka a je často zásadně podporováno regulativy

2. vedení lidí – je založeno na osobní angažovanosti vedoucího pracovníka

ORGANIZOVáNí 21298hog49kil7m

• realizace všech aktivit ve smyslu definování a formalizování systémových vztahů a vazeb za účelem koordinace jinak diferencovaných činností

• podstatou je uspořádávání vykonávaných činností bez osobní angažovanosti vedoucího pracovníka

• využívá se regulativů

• pracuje se s tzv. formálními elementy oi298h1249kiil

1. úkoly

2. kompetence (legitimní práva k jednání)

3. pracovní místo

4. transportní cesty

- při práci s těmito elementy používáme tyto nástroje, které se označují jako organizátorské instrumentální proměnné

5. centralizace a decentralizace úkolů

6. typy struktur

7. delegování – přidělování konkrétních úkolů nižším úrovním, slouží k odlehčení nadřízených míst a současně možnost řešit problémy co nejblíže jejich vzniku

8. standardizace

9. rozložení práce

- v rámci organizování rozlišujeme:organizování útvarů

organizování procesů

Organizování útvarů – dochází zde k definici činnosti, jejich vyčleňování a přiřazování organizačním místům, vymezení kompetencí, apod.

1. pionýrská

• typická pro malé nebo mladé podniky, malý počet činných osob, organizace na začátku svého vývoje

• malý počet osob neumožňuje dělbu práce = požadována značná universálnost jednotlivých pracovníků

• org. má obvykle jen jeden řídící stupeň, přičemž všichni spolupracovníci jsou podřízeni přímo vedení podniku = rozhodnutí jsou činěna centrálně přímo vedením organizace

• rozpětí řízení (počet podřízených pravomocně spadajících pod jednoho nadřízeného pracovníka) bývá velmi vysoký (optimum 8 – 10 lidí), při takto vysokém počtu podřízených manager nestíhá plnit všechny své funkce, nejčastěji se zanedbává kontrola

• nevýhodou je citlivost podniku při nežádoucím výpadku pracovníků

• výhodou jsou nízké správní náklady a nekomplikované komunikační kanály, největší výhodou je vysoká flexibilita

2. liniová

• uplatňován princip jednoty vedení a vertikální hierarchie

• typická pro ozbrojené složky a její aplikaci v civilních organizacích lze označit za snahy uspořádat průmyslové podniky podle vojenského vzoru

• úzké rozpětí řízení – lze považovat za velkou výhodu

• každý tzv. liniový manager nese přímou a nedělitelnou komplexní odpovědnost za plnění úkolů jim řízené jednotky, je podřízen vyšší úrovni a zároveň nadřízen všem přímo podřízeným

• výhodou je jednoznačné vymezení kompetencí a odpovědnosti

• nevýhodu je těžkopádnost (každý spojovací článek mezi úrovněmi může fungovat jako zdroj šumu

3. funkcionální

• tento typ preferuje funkční specializaci zejména v přikazovacích pravomocích a je zde uplatněn princip přímé cesty v  udělování příkazů, tj. podřízené složky jsou metodicky řízeny úzce specializovanými nadřízenými složkami, z nichž každá řídí podřízenou složku pouze z hlediska své odbornosti

• výhodou je vysoká odbornost

• nevýhodou je obtížná koordinace činností a poskytování informací

• využívá se např. při výkonu chirurgických operací, kdy je operatér metodicky řízen svými kolegy, ale pouze každým za svou odbornost (anesteziolog, internista, ortoped, apod.)

4. liniově-štábní

• nejrozšířenější , kombinace funkciová+liniová

• vhodná pro standardní situace

• obsahuje složky liniové = výkonné a štábní = podpůrné

• pracovníci štábních útvarů vypracovávají podklady pro rozhodování liniových managerů, nemají však žádné rozhodovací pravomoci k nižším liniovým složkách

• vyjímku tvoří tzv. funkční útvary, jejich smyslem je zajistit jednotnost výkonu v celé organizaci, mají tedy i přikazovací pravomoci

• výhodou je odlehčení liniových managerů, podpora vyšší jakosti rozhodování

• nevýhoda: možnost kompetenčních konfliktů mezi štábními a liniovými pracovníky

štábní útvary

vedení organizace

5. maticová (doplňková, problémově orientovaná, pružná, apod.)

• tato struktura reaguje na možnou nízkou adaptabilitu liniově-štábních struktur v nestandardních situacích

• je založena na existenci přísně účelově chápaného institutu tzv. realizačního týmu = pracovníci štábních a někdy i funkčních a liniových útvarů jsou podřízeni vedoucímu svého štábního resp. funkčního útvaru a současně i vedoucímu týmu = vzniká tak vícenásobná podřízenost = vznik kolizních situací

• tomu se dá předejít vymezením jasných pravidel např. Kdy se pro koho pracuje, delěnou pracovní dobou

• struktura se většinou vkládá do stabilně existující liniově-štábní struktury, kdy realizaci běžných a standardních činností zajišťuje liniově-štábní část a realizaci vyjímečných činností zajišťuje maticová část

• týmy mohou mít omezenou dobu své existence, např. po dobu řešení problému, apod.

vedeníštábní a funkční útvary