ROZHODOVáNí A LIDSKÉ ZDROJE - JAKO KOMPONENTY MANAGEMENTU

Jitka Končáková (sem. skupina 10)

Milan Kvasnica (sem. skupina 15)

OBSAH:

-2-

Abstrakt

V první části jsme se zaměřili na problematiku rozhodování. V teoretické části jsou popsány jednotlivé fáze procesu rozhodování a jeho druhy se zaměřením na rozhodování za podmínek jistoty, nejistoty a rizika. Praktická část na příkladech ukazuje využití matematických metod rozhodování v podmínkách jistoty, nejistoty a rizika.

V druhé části jsme se věnovali problematice lidských zdrojů. Zejména pak procesu motivace. Praktická část pojednává o určení vhodných motivátorů osob, přičemž vychází ze zjednodušené analýzy osobního profilu.

-3-

Úvod

V literatuře bývá management rozdělován do několika základních komponent. Předmětem této práce jsou komponenta rozhodování a komponenta lidských zdrojů. Účelem práce nemůže být z pochopitelných důvodů celkové postižení problematiky, ale lze pouze nastínit využití některých metod pro praxi. V kapitole první bylo cílem nalezení nejoptimálnějšího řešení. Použili jsme matematické metody rozhodování za podmínek jistoty, nejistoty a rizika. Šlo především o metodu vícekriteriálního hodnocení variant, metodu rozhodování za rizika a za nejistoty (pravidlo minimaxu, maximaxu, Laplaceovo a Hurwiczovo pravidlo). Účelem druhé kapitoly je naučit, jak zacházet s lidskými zdroji jako nejdůležitějším prvkem potřebným k úspěšného dosažení vytyčeného cíle. V praktické části jsme po provedení analýzy osobního profilu stanovili motivátory. Pro zjištění osobního profilu a nalezení motivátorů byly použity metody analýzy, syntézy a komparace. Při zpracování seminární práce jsme vycházeli z odborné literatury a časopisů.

-4-

1.1. Rozhodování jako komponenta managementu

Rozhodování je jednou z nedílných složek manažerské práce. Patří mezi významné aktivity, které manažeři provozují a jako takové se uplatňuje ve všech komponentech podniku. Rozhodování je základem řízení a často se považuje za jeho synonymum. Rozhodování chápeme jako proces výběru mezi alespoň dvěma variantami jednání. Význam rozhodování je v tom, že výsledky těchto procesů zásadně ovlivňují fungování a prosperitu podniku. Naopak nekvalitní rozhodování může být příčinou podnikatelského neúspěchu.

Rozhodování má dvě stránky. Jde o stránku meritorní nebo-li obsahovou, věcnou, která odráží odlišnosti rozhodovacích procesů resp. jejich typů v závislosti na obsahu. Například se vzájemně liší rozhodování o uvedení výrobku na trh, o vytvoření společného podniku nebo o výběru pracovníků na určitá místa. Jednotlivé procesy jsou předmětem studia různých disciplin, např. rozhodováním o marketingové strategii se zabývá marketing nebo rozhodování o umístění pracovníků je součástí personalistiky.Druhou stránku rozhodování tvoří stránka formálně-logická nebo-li procedurální. Rozhodovací procesy mají kromě odlišností také některé vlastnosti a rysy společné. Tím, co jednotlivé procesy hlavně spojuje, je rámcový postup řešení (procedura). Tato procedura se odvíjí od identifikace problému přes vytyčení cílů až po volbu varianty.

Rozhodovací procesy chápeme jako procesy řešení rozhodovacích problémů. To jsou problémy s více (alespoň dvěma) variantami řešení. Základním prvkem každého rozhodování je proces volby, tj, posuzování jednotlivých variant a výběr optimální varianty. Rozhodovací nebo i nerozhodovací problém lze obecně definovat jako rozdíl mezi chtěným resp. plánovaným stavem a stavem skutečným, přičemž musí jít o diferenci nežádoucí, to znamená, že skutečný stav je horší něž stav

žádoucí. Tyto odchylky, které jsou zjišťovány kontrolními procesy, potom identifikují problém, který by měla organizace řešit. Ke zjišťování odchylek skutečnosti od žádoucího stavu kromě kontroly mohou vést např. nespokojenost zákazníků s novým výrobkem nebo kritické ohlasy na některé aktivity firmy. Tyto problémy často závisí na změnách některých faktorů z podnikatelského okolí a mohou firmu buď ohrožovat (např. vzrůst cen energie a materiálu) nebo jí naopak přinášet příležitosti (např. objevení nových výrobků a technologií). Uvědomění si těchto hrozeb resp. příležitostí a včasná reakce na ně znamená prevenci problémů, které by mohly ohrozit samotnou existenci firmy.

-5-

Rozhodovací proces je možno rozdělit do etap nebo-li fází. Jeden z méně podrobných přístupů člení proces do čtyř etap.

1.analýza okolí – probíhá identifikace rozhodovacího problému a určení jeho příčin

2.návrh řešení – zaměřený na návrh, rozvíjení a analýzu možných variant

3.volba řešení – zahrnuje hodnocení variant navržených v předchozí etapě a volbu varianty určené k realizaci

4.kontrola výsledků – orientuje se na hodnocení výsledků skutečně dosažených realizací varianty

Podrobnější členění rozhodovacího procesu rozlišuje osm etap.

1.Identifikace rozhodovacího procesu

Základem této první etapy je určité uvědomění si problému. Musí proběhnout získávání, analýza a vyhodnocování informací, které se týkají, jak přímo firmy, tak i jejího okolí. Pak je možné rozpoznat situaci, která firmu poškozuje a vyžaduje si řešení. Velmi často jsou tyto problémové situace složité a je proto užitečné rozdělit situaci na dílčí problémy a určit priority jejich řešení. Nedostatkem této etapy v praxi je necitlivost k problémům a opožděná identifikace.

2.Analýza a formulace problému

Tato etapa se zabývá bližším poznáním problémové situace a snaží se o odhalení příčin problému. V rámci analýzy je také třeba specifikovat podstatné stránky a faktory problému, posoudit vývojové tendence a stanovit cíle řešení problému.

3. Tvorba variant rozhodování

Tvorba variant řešení klade vysoké nároky na řešitele, kteří musí mít rozvinuté tvůrčí schopnosti. Snaží se o vytvoření co největšího souboru variant, protože čím je počet variant menší, tím menší je pravděpodobnost, že problém bude dobře vyřešen. Pro snažší navržení variant je dobré využití týmové práce, což vede k uplatnění odlišných názorů. Dále pak je vhodné použití různých kreativních metod podporujících intuici jako je např. brainstorming.

4. Stanovení kritérií hodnocení

Předpokladem hodnocení variant je formulace kritérií, která slouží jako hlediska k posouzení výhodnosti jednotlivých variant Kritéria mohou být buď kvantitativní nebo kvalitativní. Kvantitativní kritéria jsou vyjádřena číselně např. zisk, na rozdíl od kritérií kvalitativních, která je možno vyjádřit pouze slovně (jde především o kritéria sociálně-politické povahy). Kritéria musí splňovat určité požadavky. Je to hlavně úplnost, to znamená, že soubor kritérií by měl zohlednit všechny důsledky variant a neredundance, kdy každé kritérium by se mělo v hodnocení objevit pouze jednou.

-6-

5.Určení důsledků variant

Jde o zjištění předpokládaných důsledků jednotlivých variant. Pro jejich stanovení se používá modelová a výpočetní technika, důležité je také využití znalostí odborníků, tzv. expertní odhady.

6. Hodnocení a výběr varianty určené k realizaci

Smyslem je stanovení takové varianty, která nejlépe splňuje vytyčené cíle řešení. Jde o dvoufázový proces, kdy v první fázi se vylučují nepřípustné varianty např. ty, které překračují určité omezující podmínky. Ve druhé fázi se posuzuje celková výhodnost přípustných variant. Dojde buď k výběru nejvýhodnější varianty nebo k seřazení variant podle výhodnosti. To je výsledkem expertního posuzování nebo použití metod vícekriteriálního hodnocení.

7. Realizace zvolené varianty

Nyní jde o fyzickou realizaci zvoleného řešení. Kvalita realizace je stejně důležitá jako kvalita všech předchozích etap a může být ovlivněna angažovaností realizátorů např. podřízených. Z toho plyne, že úkolem manažera není jen kvalitní rozhodování, ale i kvalitní komunikace s podřízenými.

8.Kontrola výsledků

Probíhá stanovení odchylek skutečně dosažených výsledků realizace vzhledem ke stanoveným cílům. Takto se zjišťuje, zda problém ještě existuje, nebo jestli nevznikl nový. To by potom vyžadovalo nápravná opatření.

Rozhodovací problémy se člení na dobře a špatně strukturované. Dobře strukturované problémy se řeší na nižší úrovni řízení a existují pro ně rutinní postupy řešení, zatímco špatně strukturované problémy jsou vždy určitým způsobem nové, vyžadují tvůrčí přístup, znalosti a zkušenosti. Toto dělení ale představuje určitou abstrakci, protože většina problémů obsahuje prvky z obou těchto typů. Další členění vychází z míry informací o budoucích hodnotách faktorů, ovlivňujících důsledky variant rozhodování. Rozhodovací procesy se tedy dělí na rozhodování za jistoty, kdy se s jistotou ví, jaké budou důsledky variant, rozhodování za rizika, kdy jsou známy možné situace a pravděpodobnost těchto situací a rozhodování za nejistoty, kdy rozhodovateli pravděpodobnosti známy nejsou.

-7-

1.2. Rozhodování za podmínek jistoty

Naše společnost uvažuje o nákupu osobních automobilů pro potřebu obchodních zástupců. Protože se jedná o větší investici, bylo zapotřebí výběr zvážit. Použili jsme postup založený na statnovení kritérií a jejich váhy.

Kritéria pro rozhodování byla: cena, spotřeba, bezpečnost automobilu, výkon motoru a prestiž značky.

I. Stanovení hodnot kritérií

II. Stanovení váhy kritérií pomocí metody párového srovnávání