|
Prostředí ve firmě podmiňuje její inovační potenciál Důležitost sdílené kulturyProstředí ve firmě podmiňuje její inovační potenciál Důležitost sdílené kultury„ Exekutiva potřebuje vyvinout takovou kulturu, ve které budou mít zaměstnanci pocit spoluvlastnictví vize a cílů společnosti a intuitivně budou svým jednáním přispívat k jejich naplňování.“ (Richard Martin - prezident Media Product Group Memorex Corporation) 4.1.Kultura firmy Současný management velmi silně zdůrazňuje sociální zodpovědnost, etiku a kulturu chování. Podnikatelský subjekt leží v prostředí, které má svoji společenskou a sociální charakteristiku. Ve vyspělých ekonomikách je již neudržitelný tvrdý ekonomický vztah k vnějšímu prostředí. Toto by se mělo projevit ihned při koncipování poslání firmy nebo strategického záměru. Proto mnoho firem aplikuje tzv. společenský audit. Ten hodnotí společenské důsledky hospodářské a ekonomické činnosti firmy nebo strategického záměru. Výsledky takového hodnocení využívá firma k vytváření image firmy. Jiným a důležitým aspektem je vnitřní kultura firmy. Co si lze představit pod pojmem kultura? Sociální antropologové definují kulturu: „Kultura komprimuje zděděné artefakty, zboží, technické procesy, myšlenky, zvyky a hodnoty.“ (Bronislaw Malinowski) nebo: „Co opravdu poutá lidstvo k sobě je kultura - ideje a standardy, které společně sdílejí.“ (Ruth Benedictová). Většina autorů se shoduje v definování kultury firmy jako množině sdílených názorů a cílů, které vytvářejí normy, které mohou mohutně a rozhodujícím způsobem ovlivňovat chování jednotlivců a skupin. Při systémovém pohledu na charakteristiky kultury lze její účinnost znázornit na obrázku 4.1. Normy mohou představovat jednak názory co jsou přiměřené a nepřiměřené přístupy a jednání a dále rovněž sociálně utvořené standardy, které pomáhají interpretovat a hodnotit chování. 11524lin95isg5r Obr. 4.2. Postup při utváření norem Normy se mohou odlišovat ve dvou důležitých směrech, intenzitě a konsensu. Silná kultura je vyjádřena vysokou intenzitou působení norem a vysokým stupněm konsensu. Pokud je sice vysoký stupeň konsensu, ale nízký stupeň intenzity působení norem, dochází často k nenaplnění kréda. Pokud je sice stupeň intenzity působení norem vysoký, ale stupeň dosažení konsensu je nízký vzniká stav usnadňující konflikty. Nízká úroveň obou faktorů je projevem externího řízení firmy. Obr. 4.3. Faktory ovlivňující dopad norem na kulturu firmy Důležité organizační normy jsou takové přístupy a chování, které mohou napomoci nebo zabránit provádění kritických úkolů, zvláště takových, které jsou předmětem odměňování nebo potrestání ze strany managementu. Tyto typicky zahrnují normy týkající se
Kultura je důležitá pro managery ze dvou rozdílných důvodů: 1.může napomáhat nebo zbrzďovat implementaci strategie 2.může prohlubovat motivaci a pocit spoluzodpovědnosti uvnitř skupiny nebo mezi členy organizace. Obr. 4.4. Postavení kultury v architektuře firmy Úspěšné strategické změny mohou být učiněny jen když vnitřní hodnotový systém firmy - její sdílená kultura odráží nové reality. Dobře postavená kultura firmy může znásobit motivační prvky při prosazování strategie firmy. Podle prosazování obou prvků lze z hlediska kultury rozdělit podniky do těchto tříd: StrategieMotivace Apatickýnízkánízká Anarchistickýnízkávysoká Odcizenývysokánízká Ascendentnívysokávysoká Obr. 4.5. Diagnostikování vývoje kultury v organizaci Ani ta kultura, která může být dokonce i v souladu se strategií firmy nezabezpečí vynikající výsledky v dlouhodobém horizontu, pokud v ní nejsou zahrnuty normy a hodnoty, které podporují inovace a změny. Kultura je srovnávaná s ideologií firmy a vzniká ve firmě s velkou časovou konstantou (5 - 10 let). Existují firmy, které extrémně prosazují vliv kultury a ideologie při motivování pracovníků pro cíle a strategii firmy (IBM, GE, GM, Procter & Gamble, McDonald a další). V současnosti existuje i určitá kritika v pojetí kultury, kdy se varuje před velkým prosazováním mýtů, hrdinů minulosti, symbolů a pod. Větší důraz je nutno klást na inovační myšlení do budoucnosti. Porovnání pojetí kultury firmy: Staré pojetí kulturyNové pojetí kultury - zvyky minulosti- genetický kód budoucích akcí - sdílení tradic- sdílení vize - sdílení mýtů- rozvoj a střety ideí - sdílení rituální kontroly- inovační jednání - sdílení hrdinů- týmy šampiónů Kultura firmy jako účiník ekonomiky: Současný podnik lze dělit na technický a lidský subsystém. Jedině lidský potenciál je schopen ovlivnit a efektivně využít materiální sílu podnikových zdrojů. Kultura firmy se svými podněcujícími stimuly, dobrovolnou lidskou tvořivostí a vírou v ideologii podniku je energizačním činitelem interních sil. Člověk jako nositel kultury a subjekt, který usiluje o dosažení cílů firmy, touží po vysoké kvalitě života. Svoji energii by měl člověk využít ve prospěch podnikové vize bez velkých ztrát. Je to právě kultura firmy, která může ovlivnit interní poměry firmy tak, že při lidském úsilí bude zmařeno minimum lidské energie (minimalizace podnikové entropie). Současné poznatky v této oblasti však ukazují, že kultura firmy působí u většiny podniků nedokonale. Dokonce se zaznamenává, že víc než 50 % lidské energie je zmařeno nebo není využito při práci v běžných podnicích efektivně. Rezervy ve využití tohoto prvku, který je důležitým aspektem v oblasti vedení pracovníků, by měly být výzvou pro managery budoucnosti. 4.2.Motivační prvky podmiňující inovační prostředí ve firmě Psychologické pouto jedince k firmě typicky sestává z pocitu loajality, vjemu pracovního zařazení a důvěry v hodnotu firmy. Jsou v něm promítnuty i dřívější postoje. Podle síly připoutání se jedince k firmě se označují tři stadia: harmonie, identifikace, internalizace. Obr. 4.6. Stadia splynutí jedince s firmou Konvenční model motivace:
Obr. 4.7. Konvenční model motivace Alternativní model motivace:
Obr. 4.8. Alternativní model motivace Schematický popis možností postupu při motivování k dosažení vyšší výkonnosti: Vyplatí se prémieKladné zesílení motivace Vyšší produktivita byla dosažena Nadřízený přestaneZáporné zesílení zaměstnance obtěžovatmotivace Nadřízený požaduje vyšší produktivitu Není vyplacena prémieMotivace zanikne Vyšší produktivita nebyla dosažena Udělena důtkaPotrestání Pracovní nasazení jedince vychází ze tří faktorů: 1.Svobody volby, která může vést k:
2.Zviditelnění rozhodnutí jednotlivce před ostatními:
3.Neodvolatelnost rozhodnutí:
Rozvíjet angažovanost jedince prostřednictvím svobody volby znamená: -navrhovat systémy a procedury, které nutí lidi provádět trvale změny -nebát se používat systém odměn za plnění úkolů -získávat inkrementální změny -nenutit lidi obhajovat názory se kterými nesouhlasí -ubezpečit se, že lidé mají realistické představy před tím, než se pro něco rozhodnou a předcházet tím budoucím překvapením Rozvíjet angažovanost jedince skrze zviditelnění se znamená: -zveřejňovat činnosti subjektu před jeho kolegy, ostatními zaměstnanci, zákazníky a blízkými -využívat slavnostních příležitostí k prohlubování smyslu sounáležitosti a identifikace -posilovat veřejné projevy loajality -posilovat rozvoj sociálních vztahů mezi členy týmu -využívat odsouhlasování kolektivem při budování zpětnovazebných procesů Rozvíjet angažovanost jedince přes neodvolatelnost znamená: -označit některá rozhodnutí za důležitá -odhodlat se činit rozhodnutí podle priorit -vzbudit přesvědčení, že osobní nasazení je zapotřebí na dočasnou dobu -navrhovat takový systém odměn, které neumožní polevit v nasazení -zdůrazňovat možnost kariérního růstu -vyzdvihnout osobní oběti, které vyžaduje vysoké nasazení 4.3.Management v podnicích se silnou kulturou Nastolení silné kultury v interním prostředí podniku podmiňuje vytváření příhodného prostředí pro cílevědomé zavádění inovací. Celý proces vyžaduje přísnost a přesnost v přístupech a při rozhodování, jasné a jednoznačné posudky a prostředky vyjadřování, budování rychlých zpětných vazeb a realistické prognózování. Nejdůležitějším aspektem je perpetuální práce s lidmi a to jak s jednotlivci, tak i při sestavování a vedení týmů. Nastolování atmosféry kreativity znamená současně prohlubovat důstojnost a respektovat práva každého zaměstnance v rámci pracovních vztahů, otevřeně a čestně komunikovat, uznat zásluhy a podněcovat chuť ke spolupráci. Téma intenzívní socializace podnikatelského prostředí se i přes úvodní rozpačitost při stanovování jeho obsahu prosadilo jako prvek podporující inovace v podnicích přelomu XX. a XXI. století. Socializace znamená proces začleňování se do týmů, přijímání nových poznatků a učení se vzájemné komunikaci. Socializace podmiňuje ustavení silné kultury uvnitř podniků, což umožňuje na druhé straně rozvíjet univerzálnost řídicích pracovníků. Dosud není náležitě zdůrazňováno, že manager může být po absolvování příslušného vzdělání a případně i praxe univerzálně nasaditelný jako „profesionální manager“ pouze v podnicích, kde je etablována silná kultura, tedy v socializovaných podnicích. Proces budování silné kultury je dlouhodobá a cílevědomá záležitost, ke které přispívají generace managementu. Je popisováno sedm klíčových kroků při utváření silné podnikové kultury: 1.Obezřetný výběr přijímaných kandidátů. Nevyplácí se přeceňovat ambice přijímaných adeptů do firmy. Je užitečné zjistit, zda styl ve firmě koresponduje s osobním stylem kandidáta a hierarchií hodnot, které uznává. Nedoporučuje se řídit se prvotním dojmem. Cílem této fáze je akceptování podnikové kultury ze strany zaměstnance. 2.Sledování, zda je dotyčný ve zkušební době schopen a ochoten ustoupit z představ osobního komfortu a přijmout normy a hodnoty platné ve společnosti. Často se praktikuje zatěžovat novou akvizici více než je obvyklé a sledovat, jak se pracovník se zátěží vyrovnává. Nadměrné zatížení ale může vyprovokovat vypjatou atmosféru a umocnit vznik konfliktů. Cílem je vzbudit u zaměstnance zájem testovat své hodnoty vzhledem k potřebám podniku. 3.Ve zkušební době se u nového zaměstnance předpokládá zvládnutí nosné aktivity podniku. Nový zaměstnanec se zařazuje do postupového žebříčku ve společnosti. Vztahy k podniku se upevňují. Zaměstnanec si uvědomuje, že se lze vypracovat pouze postupným absolvováním všech postupových procedur. 4.Pozornost je věnována systémovému měření výsledků a odměňování individuální výkonnosti. Tato činnost je orientována především na ty aspekty činnosti firmy, které jsou orientovány na konkurenční úspěch a sdílené hodnoty. Metody systémových měření mohou zahrnovat například měření indikátoru tržního podílu nebo i klasické metody finanční analýzy. 5.Sleduje se identifikování se společnými hodnotami firmy, což umožňuje zaměstnancům posoudit osobní oběti nezbytné k jejich začlenění do firemní organizace. Jedná se jeden z nejdůležitějších kroků při utváření silné firemní kultury. Je to základ při budování důvěry mezi jedincem a organizací. Hodnoty firmy často nabývají vyšší humánní dimenze, jako například služba lidstvu, poskytovat prvotřídní produkt pro společnost nebo věnovat se rozvoji firmy. 6.Zesilovat působení kladných příkladů a úspěchů z historie firmy. Tento „firemní folklór“ může kopírovat určité postoje směřující k urychlení procesů ve firmě. 7.Učení se od vítězů. Nic nemůže působit tak účinně na mladé zaměstnance jako mít za nadřízeného osobnost nebo pracovat v týmu s člověkem, který sdílí společné hodnoty a je formálně či neformálně považován za vítěze. Nejvíce se lze naučit praxí. Pozorně jsou sestavovány týmy s vyváženým poměrem energičnosti, agresivity, individualismu a týmové spolupráce podle aktuálních potřeb společnosti. Obsah výše uvedených sedmi kroků socializace prostředí firmy není sám o sobě příliš objevný. Mnoho společností se jistě s některými body ztotožňuje. Pokud se má ale v konečném efektu vybudovat silná kultura firmy, na které lze stavět i pro další budoucí vývoj, pak se musí uplatnit synergie z působení všech sedmi kroků a jejich správná koordinace. Obecné zásady při zřizování sociálního prostředí ve firmě:
Při řízení lidí s cílem posilovat kulturu ve společnosti se musí respektovat následujících pět bodů: 1.Všichni lidé jsou dobří (pozitivní přístup k zaměstnancům) 2.Zaměstnanci, dělníci i management jsou si z hlediska přístupu rovni 3.Každá osoba ve společnosti musí rozumět podstatě podnikání 4.Každý zaměstnanec musí mít z úspěchu společnosti užitek 5.Musí se nastavit takové prostředí, kde lze vše výše uvedené realizovat 4.3.1.Konflikty při vedení pracovních skupin Obecně se dává přednost tomu, aby spolupráce uvnitř týmů byla bez konfliktů. Praxe však ukazuje, že toho prakticky nelze dosáhnout. Interpersonální i skupinové konflikty se vytvářejí vždy a dokonce nemusí být záporným jevem. Klidné a bezkonfliktní prostředí může být naopak cestou k apatii. Ukazuje se, že existuje určitá míra konfliktů, které zaručují optimální výkonnost skupiny nebo týmu. Obr. 4.9. Ovlivňování výkonnosti kolektivu konflikty Podle toho, v jaké situaci se nachází řízená organizační jednotka, musí manager řešit následující tři situace: 1.Povzbuzení konfliktů Při příliš zklidněném a tím málo aktivním prostředí je nutné povzbudit konflikty např. tím, že se zvýší konkurence mezi pracovníky. Musí se uvažovat o přijetí nových pracovních sil nebo změně zaběhnutých řídících procesů. 2.Snížení konfliktů Je možné omezit konflikty, když se zvýší objem zdrojů pro řešení úkolů, věnuje se větší pozornost spolupráci mezi jednotlivci i odděleními a zaměří se pozornost celého kolektivu na dosažení cílů. 3.Řešení konfliktů Musí se hledat kompromisy ve zlepšení vztahů pracovníků, hledat opatření, která zabrání dalším střetům. Někdy je třeba odstranit klíčové osobnosti konfliktů.
Sociální a strukturní netečnost jsou užitečné tak dlouho, pokud jsou podmínky v prostředí stabilní nebo se mění pomalu. Pokud se ale najednou situace dramaticky změní, pak manageři typicky:
Požadavky na provedení efektivní změny:
Obr.4.10. Model provádění rozsáhlé systémové organizační změny Provést zásadní změnu znamená vytvořit, udržet a propagovat dynamické klima ve společnosti, které je s prováděním změn spojeno. Dále vyvstává potřeba motivovat konstruktivní chování a přitom neztrácet o sledu událostí přehled. Samotný vjem nutnosti provést rozsáhlou změnu vyvolává individuální pocity úzkosti, jimž se musí aktivně čelit. Efektivní implementace změn vyžaduje vybudovat podporu u všech vlivných skupin ve společnosti, zvláště angažovat jednání vůdců těchto skupin a vytvářet tak body stability nutné pro transformační období. Vypořádat se s individuální úzkostí znamená aktivně zasahovat do postojů jednotlivců a ovlivňovat jejich postoje a názory na nutnost provedení změny například tím, že se rozdmychává nespokojenost se současným stavem, jednotlivci se včleňují do aktivní účasti na participování při uskutečňování změn, jejich aktivní přístup a pozitivní změny v jejich chování jsou odměňovány. Samozřejmě je zapotřebí počítat s určitým časem nezbytným k vymanění se ze současných stereotypů. W. Weiss ze společnosti Ameritech definuje nekompromisnost tohoto období: „Nejlepší způsob jak přinutit lidi akceptovat nutnost provedení změny je nedat jim příležitost k výběru. Organizace musí pocítit, že je zde leader na špici, který ví co má činit a že ten je obklopen dalšími leadry, kteří ví co mají činit. Jen tak jsou schopni tlačit vpřed jakýkoliv proces.“ Činnosti managera při sestavování týmu a prvotní inicializaci strategie změny lze shrnout:
4.4.1.Management změny v období přechodu Obr. 4.11. Řízení období přechodu Mezi hlavní úkoly řízení společnosti v období přechodu je jasně definovat a rozvíjet představu o budoucím stavu. Za tím účelem se musí stanovit milníky, ke kterým se nastaví zpětnovazebná metrika. Je nutné predikovat možné problémy a vyvozovat pozitivní i negativní konsekvence jejich dopadu. Přitom se nesmí připustit, že by vzniklé krize byly neřešitelné. Východiska je nutno orientovat i vně podnikového prostředí, tedy na zákazníka (jeho přání, potřeby, vývojové trendy) a směrem ke konkurenci (pokud se neprojde obdobím přechodu a neprovede se změna, znamená to konec společnosti). Pak se musí lidé seznámit s plánem akcí, zdroji a časem vyčleněným pro provedení změny. V každém případě se musí očekávat odpor, zvláště od těch, kteří se cítí spokojeni se stávajícím stavem uvnitř organizace a nemají potřebu jej měnit. Proto musí být vypracována rovněž varianta, jak učinit tento odpor neúčinný. Efektivně řídit projektový tým znamená systematicky proces monitorovat-zdůrazňovat výsledky a nestavět pouze na hlášeních. 4.5.Leadership a inovace „Inovační proces začíná udělením mandátu, který musí být stanoven na nejvyšších úrovních společnosti identifikováním cílů a priorit; pokud je mandát jednou udělen, je zapotřebí jej přenést po všech liniích společnosti. Cíle, které jsou určeny musí být jasné a vyzývavé, protože nelze čekat na inovace tak, že se jednoho dne dostaví. Ale nesmí se hledat úplná řešení všech výzev, které se naskýtají. Je zapotřebí se ujišťovat, že stanovené cíle jsou realistické, ačkoliv se zdají být nesplnitelné“ (Akio Morita - prezident Sony Corporation) Proces uplatňování inovací sestává ze čtyř oblastí:
Společným pojítkem je zaměření se na zákazníka, včetně monitorování konkurence a tržních trendů. Inovace produktu se zaměřuje na porozumění zákaznických potřeb a generování inovovaných produktů a služeb a pozvednutí úrovně výrobků. Tento proces předpokládá porovnání technologických možností s příležitostmi na trhu., generování a vyčleňování nových myšlenek a nápadů a schopnosti jich využívat. Výstupem výrobkové inovace je invence, koncept nového produktu nebo pozvednutí úrovně výrobku. Rozvoj produktu - jeho výstupem je úspěšné uvedení nového produktu na trh nebo zlepšení koncepce cestou vývoje, testování a převedení do výroby. To vyžaduje mnohostupňový proces řízení prakticky jde o interface mezi návrhem produktu a výrobou. Inovace procesu podporuje inovaci produktu a zabezpečuje zlepšení stávajícího výrobkového procesu a pokračující zavádění a implementaci nových procesů, které mohou rovněž vést k novému produktu. Získávání technologií zahrnuje monitorování, získávání a využívání technologií. Získávání technologií se děje prostředky vědy a výzkumu nebo pořízením technologie nákupem licencí, skrze Joint-Venture nebo vytvářením aliancí. Inovace se neuskutečňuje ve vakuu. Inovace vyžaduje:
Úspěšný proces inovace vede ke zlepšení inovační výkonnosti ve všech čtyřech oblastech, což se odrazí v produktivitě, spokojenosti zákazníka, ziskovosti a zvýšení konkurenceschopnosti. Současný pohled na efektivnost především technických inovací v podnikatelských programech osciluje mezi zcela záporným nebo idealisticky podaným hodnocením. Zkušenosti i praxe hodnoceného podniku ukazují na některé nedostatky minulosti i současnosti:
- formulovat kredibilní vizi Předvídání - postavit vysoké cíle - modelovat konzistentního chování PověřeníAktivování - vyjádřit podporu zaměstnancům- osobní nasazení - vyjádřit důvěru ve spolupracovníky- zvyšovat nároky na ostatní - zabezpečit potřebné zdroje- medializace úspěchů - ustavit štáb zkušených poradců- odměňovat × trestat - vybudovat podpůrné řídící procesy Obr. 4.12. Vizionářský leadership Proto se nejmodernější pojetí inovačních postupů podřizuje pravidlům strategického řízení:
Celý tento postup lze znázornit i graficky při zaznamenání nejdůležitějších stadií navrženého postupu. Obr. 4.13. Průběh řízení inovačního strategického plánu Při schvalování inovačního programu a z něj dále vycházejících nových produktů, což vždy představuje investiční náklady, je třeba rozhodovat minimálně v těchto rozměrech v porovnání s konkurencí: Obr. 4.14. Inovační program a konkurenční charakteristiky V rámci strategického rozhodování o inovačním programu je třeba vážit i svoji pozici na trhu a síly hlavních konkurentů. Při zavádění inovačních programů je třeba podle současných pohledů dbát i na změnu myšlení managementu. Současná praxe rozděluje pracovníky vedení podniku na dvě protichůdné skupiny (samotné inovátory a pracovníky výroby). Úkolem je implementovat jeden vztah k inovačním procesům - tj. vztah obchodní. Projekt vedoucí k obchodu a potažmo tedy k zákazníkovi, musí podporovat všichni účastníci procesu stejně - jinak jsou předem ohroženy jeho plánované výsledky. Obr. 4.15. Leadership a inovace Literatura David, F. R.:Strategic Management, Macmillan Publishing Company, 1993 Donnely J. H., Gibson J. L., Ivancevich J.M.: Management, Grada 1997 Drucker P. F.: Management - Budoucnost začíná dnes, Management Press, 1992 Hammer M., Champy J.: Reengineering, Management Press, 1995 Department of Trade and Industry: Innovation - Your Move, Salford Quays, Manchester, 1993 Jirásek J.: Transformační řízení, Grada, 1993 O´Reilly Ch.: The Importance of Corporate Culture, Stanford University, 1994 O´Reilly Ch.: The Management of Large System Change, Stanford University, 1994 Pascale R.: The Paradox of „Corporate Culture“: Reconciling Ourselves to Socialization, California Management Review, Vol XXVII No. 2 / 1985 Tushman M: Managing Strategic Innovation and Change, Columbia University, 1994 |
