|
Přechod k procesnímu managementuPřechod k procesnímu managementuSoučasná koncepce strategického managementu došla k poznání, že cesta vede přes uplatnění principů transformačního řízení. Jsou to skutečně inovační projekty, které mohou být impulsem k rozsáhlým dlouhodobým transformačním změnám v podnikové strategii. Zároveň však v posledních letech přichází nová vlna autorů, kteří ukazují na řadu nedostatků v řízení rozvoje podniků, které vedou k podezření, že přes prokazatelnou koncepci moderních prvků řízení se stále kopírují některé prvky operačního řízení s důrazem na dosahované výsledky. Kritici současného stavu dokonce tvrdí, že v procesech podniků převládá starý princip založený na specializaci a dělbě práce. Znovu se proto dívají na síly, které objektivně působí v podnikatelském prostředí se snahou vidět je novým - současným pohledem:
Současná úroveň informačních a komunikačních systémů způsobuje, že zákazník má stejné informace jako výrobce / prodejce. Parametry produktu musí být proto šity na míru v určité hodnotě a ceně tak, jak si to přeje zákazník. Podnik, který chce přežít, musí své nově strukturované řídící týmy podstatně přiblížit trhu.
Není místo pro podniky, které nestačí normě nejvyšší kvality, nejlepších poskytovaných služeb a nejnižší ceny. Dávno už neexistují a nedodržují se v podnikání žádné konvence. Každý využívá nekompromisně svých možností. Proto je tento stav výzvou pro nově koncipované vize i organizační uspořádání podniku. 31694ozr46usk3s
Zkracují se vývojové etapy i životní cykly výrobků. Je třeba stále sledovat několik směrů vývoje. Nelze se spoléhat na to, že existuje priorita jen jednoho vývojového záměru. Teoretická základna strategického řízení už proto delší dobu studuje možnosti zlepšení pozice podniku, hledají se chyby v řízení, manageři jsou nuceni více využívat popsaných cest v teorii marketingu i managementu. Záchrana se hledá i v překotných implementacích nových informačních systémů. V posledním desetiletí je zaznamenán příchod nového směru procesního řízení (reengineering), který na řadu problémů přináší nový pohled. Pozornost je přesunuta od sledování výsledků na samotné procesy v řízení. Cílem je lépe je poznat a rozhodným způsobem je rekonstruovat. 2.1.Základní smysl reengineeringu Proces - je postup zajištění činností v podnikové praxi, které v systémovém pohledu mění vstupy na výstupy. zs694o1346ussk Radikální změna procesů - požaduje se zcela nekonvenční rozbourání stávajících postupů. Měření účinnosti změn u přehodnocených procesů - jde vždy o hodnocení přínosů, které pocítí samotný zákazník. Dobrý projekt reengineeringových změn podstatně zlepšuje parametry (náklady, jakost produktu, parametry projektu, kvalitu služeb) Jak se přehodnocují procesy:
Obr. 2.1. Schéma procesního řízení 2.2.Zásadní změny v organizační struktuře a myšlení pracovníků Organizační struktura se mění na plochý, horizontální typ. Funkční útvary se mění na procesní týmy s velkou pravomocí. Pracovníci týmu nejsou jen zodpovědni za jednotlivé úkoly, ale za výsledek celého procesu. Práce jednotlivců je mnohostranná. Jednotlivec vidí až na konečný výsledek, což je motivační. Pracovník pro procesní tým musí být mnohostranně vzdělán. Odměňují se schopnosti, ne jenom výkonnost. Pracovník musí vidět, že jeho odměna je závislá na spokojenosti zákazníka. Šéfové přestávají nařizovat, musí spíše radit týmům, jak řešit problémy. Podle Hammer, Champyho je podnikový systém po provedení reengineeringu možno znázornit jako „diamant podnikového systému“ Obr. 2.2. Diamant podnikového systému Podnikové procesy - jsou přirozeným vrcholem diamantu, neboť mají tvořit optimální vymyšlený postup, jak vykonávat jednotlivé činnosti. Pracovní funkce a organizační struktura - je dána až vypracovanými a promyšlenými podnikovými procesy. Systém řízení a kritéria hodnocení pracovníků - mohou ovlivnit a vytvořit rozhodující hodnoty a názory. Pokud je reengineering proveden správně, jsou názory totožné s kulturou firmy a tím mohou být dobře zajišťovány i samotné procesy. Pracovníci jsou vedeni k odhalování problémů při využívání informačních technologií. V podniku musí být zaveden otevřený a přístupný tok informací. 2.3.Zavádění principů reengineeringu Rozhodujícím parametrem stavby reengineeringového řízení je integrace. Odmítají se jednoduché úkoly pro specialisty. Reengineeringový tým má možnost do prováděného procesu integrovat mnoho úkolů - výsledek je efektivnost a rychlost. Do podnikových procesů je třeba integrovat samotného zákazníka a jeho požadavky a samozřejmě i složky dodavatelů. Doporučené postupy pro nastartování reengineeringu:
Obr. 2.3. Příklad mapy procesů Práce na mapě procesů musí sledovat tyto zásady:
Většina provedených restrukturalizací tohoto typu obsahuje:
2.4.Reengineering a implementace dlouhodobého strategického záměru Metody reengineeringu popisované v literatuře pobuřují svými prognózami očekávaných úspěchů. Jedná se však, jak již bylo řečeno, o nový doplňující pohled na organizování, které je jednou z částí strategického řízení. Proto je nutné popsat, jak zařadit tyto principy do klasických postupů strategického managementu.
Zavádění procesního řízení je proces náročný jak časově, tak i finančně. Postup zavádění se někdy charakterizuje jako metoda „3R“:
Nastartování nové podnikové kultury. Cílem je naučit podnikový kolektiv procesně myslet, přehodnotit dosavadní zaměření práce podniku. Znamená to mimo jiné provádět výuku pracovníků o nových přístupech, zkvalitňovat personální zajištění firmy.
- stanovit nové kritické faktory úspěchu - provést zásadní a radikální přestavbu podniku - vytvořit novou procesní mapu podniku - definovat novou podnikovou strategii - položit novou organizační architekturu
Zásadním hlediskem je vytváření maximální hodnoty pro zákazníky: - vyloučení činností zbytečných a duplicitních - doplnění činností chybějících - inovace neefektivně prováděných činností - efektivní uspořádání architektury procesu - out sourcing - integrace dodavatelů do procesu výroby - integrace zákazníka Na základě těchto úvah je možno vyvodit, že nové myšlení směřující k procesnímu řízení nemusí být chápáno ani jako všemocný, ani na druhé straně jako módní směr. Zdá se, že je to myšlení, které bylo nastartováno autory projektového řízení a muselo tedy logicky přijít. Proto je třeba tyto zásady uplatňovat a využívat u všech připravovaných rozvojových záměrů a rozhodně v projektech, které zvažují možnost restrukturalizace českých firem a jejich převedení na trajektorii obratu k vyšší výkonnosti. 2.5.Prostředí managementu znalostí Světová ekonomika počátku XXI. století zůstane tržní a zachová si rovněž všechny tržní instituce. Její podstata se zásadně mění. P.F. Drucker ve svých prognózách uvádí, že nová společnost bude zároveň nesocialistická a postkapitalistická. Jejím prvotním zdrojem budou znalosti. Nová společnost bude klíčovou složkou systému, který se nazývá postkapitalistický politický systém, kde koexistují struktury nadnárodní, národní, regionální, lokální i kmenové. Kapitalismus se přeměňuje na informační kapitalismus. Průmyslová odvětví se zakládají více na distribuci znalostí, informací a kreativitě, než na vlastní produkci a distribuci produktů. Lidský faktor je považován za klíčový předpoklad úspěšného rozvoje firmy budoucnosti. Cílem managementu znalostí je vytvořit způsob, jak intelektuální kapitál řídit. Znalosti jsou totiž aktiva pouze v okamžiku, kdy se podílejí na tvorbě hodnot. Rozlišují se tři formy intelektuálního kapitálu: 1.lidský - vždy je spojen se zákazníkem. Podle měřitelnosti se dovednosti rozdělují na: - tvrdé dovednosti, které jsou měřitelné (např. dovednosti technické) - měkké dovednosti, které jsou neměřitelné (např. schopnosti organizovat) 2.strukturní - například patenty, modely, počítačové softwarové systémy a pod. Cílem je přeměňovat lidský kapitál na kapitál strukturní. 3.zákaznický vztahový kapitál Doposud neexistuje jednotná definice pro znalostní management, např.: T.H. Dawenport:Management znalostí je systematický proces hledání, vybírání, organizování, destilování a prezentování informací způsobem, který specifikuje oblasti zájmu pracovníka. Wilson:Management znalostí je formulace podnikové strategie pro rozvoj aplikace znalostí, které přispějí pro rozvoj znalostí procesů a rychlosti reakce. Všechny definice vycházejí z rozdělení výrobních faktorů na:
- explicitní - výslovné znalosti, které je možné formalizovat a které jsou systematické, přenosné a komunikovatelné - nevyslovené - jsou v hlavách lidí, jsou subjektivní, velmi těžko formalizovatelné. Získávají se zkušeností. Časem jsou považovány za absolutní samozřejmost. Tyto znalosti musí být produktivní. Vzájemnou souvislost reengineeringu a managementu znalostí vystihuje jedna z definic reengineeringu: Předmětem reengineeringu je zásadní a radikální přestavba podnikových procesů za účelem skokového zdokonalení výkonnosti v prostředí společnosti znalostí. Literatura David, F. R.:Strategic Management, Macmillan Publishing Company, 1993 Donnely J. H., Gibson J. L., Ivancevich J.M.: Management, Grada 1997 Drucker P. F.: Management - Budoucnost začíná dnes, Management Press, 1992 Hammer M., Champy J.: Reengineering, Management Press, 1995 Department of Trade and Industry: Innovation - Your Move, Salford Quays, Manchester, 1993 Jirásek J.: Transformační řízení, Grada, 1993 Mintzberg H., Quinn J.B.: The Strategy Process, Prentice Hall, 1991 Pitra Z.: Technický management, H & H, Jinočany, 1992 Šulák M.: Studie možností změn v řízení výrobkové strategie v organizaci, ŠKODA, 1997 Truneček J.: Management v informační společnosti, VŠE Praha, 1997 |
