Grafické metody a organizační diagnostika ve vztahu k organizačnímu projektování.

Metody v organizační praxi. Při koncepci, navrhování a prosazování organizačních struktur v praxi, tj. v konkrétních podmínkách určitého podniku, závodu nebo instituce vůbec, využíváme ve značném rozsahu grafických znázornění. Grafy zvyšují přehlednost, působí názorně, umožňují pochopení průběhu činnosti atd. Tím se usnadňuje proniknutí organizačních zásad mezi všechny zaměstnance podniku, grafy se osvědčují při zapracování nových zaměstnanců a kontrola vychází z přesných kritérií.

Základní obraz struktury celého podniku s vymezenou podřízeností a nadřazeností, dělbou práce, koordinací a rozpětím řízení podává organizační schéma.

Divize – velmi samostatné úseky s vlastním rozpočtem finančních prostředků a dalšími štábními útvary, nezbytnými pro podnikatelskou činnost.

Celý hospodářský život a tím nutně i organizační struktury projevují členitou mnohotvárnost a pestrost, vyvolanou konkrétními podmínkami včetně personálních otázek.

Základ organizačního řádu podniku se vytváří přiřazením činností funkčním místům s vyznačením elementárních aktivit – navrhuje, povoluje, spolupracuje, kontroluje. Jako osvědčený způsob znázornění se ustálila přiřazovací matice. Vztahy se tímto způsobem vymezují jednoznačně a tvoří základ pro slovní popis náplně jednotlivých útvarů v organizačním řádu s možností využití při jeho tvorbě výpočetní techniky. Jednodušší činnost, která se nečlení na další časově souběžné úseky, je tedy jednořadá (př. cesta cestovního příkazu od jeho vydání až po zúčtování a založení). 49698irr97xtu9n

Jednořadý záznam činnosti je uspořádán chronologicky a opět velmi názorně zachycuje celý postup.Pro každou činnost se zpracovává zvlášť.

Celkový počet činností se podle velikosti podniku pohybuje v rozmezí 250 až 800.

Hymansův graf zachycuje průběh formulářů, nositelů informací, (oběh faktury) – názornost. Průběh se graficky vyhodnocuje pro všechny formuláře podniku (50 až 300).

Ganttův diagram znázorňuje současně časy plánovaného průběhu a skutečnosti (porovnávání dvou harmonogramů). Výhodou harmonogramu je promítnutí každé činnosti do příslušných měsíců a dekád, z něhož je názorně patrná návaznost činností, souběh, překrývání, začátek a zakončení. rt698i9497xttu

Termínovaný graf – lhůtník zachycuje podrobnější časové hledisko podle jednotlivých dnů v měsíci a lhůt pro opakované úkoly. Jeho smysl vyplývá z chronologického uspořádání přehledu termínů (lhůt) tak, abychom nemohli na žádný úkol zapomenout nebo zpozdit (např., zachycení předkládání dílčích zpráv z jednotlivých oddělení, kontrola, projednání, technické zpracování…). Grafické vyjádření zachycuje počátek a konec činnosti, návaznost jednotlivých prací a součinnosti jednotlivých útvarů.

Bloková schémata zachycují přesnější zobrazení procesů jako sled činností se stanoveným začátkem, průběhem a obsahem jednotlivých operací. V organizační činnosti rozlišujeme dva druhy bloků: operační ve tvaru obdélníku, rozhodovací (porovnávací) bloky ve tvaru oválu.

Bloková schémata se uplatňují v organizátorské činnosti zejména v případech zobrazení systémů méně podrobně členěných. Jejich výhoda se projevuje v jednoznačném určení obsahu činnosti a jejím zařazením v očíslovaném sledu operací se zvláštním vyznačením rozhodovacích situací na „křižovatkách“ a samostatným případovým postupem pro kladné řešení ano nebo záporné vyjádření ne.

Vývojové diagramy se zpracovávají u složitějších činností. Jsou závazní pro systémy zpracování informací. Vývojový diagram zachycuje přiřazení jednotlivých kroků postupně zajišťované činnosti (procesů) útvarům – vykonavatelům. Využívá se přitom výhod blokového schématu (př. znázornění postupu při uzavírání hospodářské smlouvy ve stavebním závodě). Očíslování činností i útvarů umožňuje zejména při větším počtu operací počítačové zpracování a volbu nejvhodnější kombinace se zřetelem na délku časového průběhu jednotlivých dílčích kroků.

Z vývojových diagramů postupně vznikaly zejména v případě složitých činností s několika desítkami nebo stovkami operací síťové grafy, které jsou typické vícenásobným souběhem činností a vyznačením uzlových bodů (např. postup při projektování řídícího systému). Časové ohodnocení umožňuje vypočítat průběžnou dobu celého procesu s určením kritické cesty a s dalšími možnostmi analýz a kontroly, které přitom potřebujeme zjistit

Optimální rozpětí řízení (stupeň zatížení vedoucího)

Ve zjednodušené podobě tento problém posuzujeme jako počet přímo podřízených pracovníků. Diagnostiku činitelů, které ovlivňují rozpětí řízení, můžeme znázornit do tabulky. Intenzita vlivu každého činitele se projevuje v pěti stupních. Posuzujeme podobnost prací, rozmístění pracovníků, složitost jejich práce, náročnost na kontrolu, rozsah kooperace a zadávání úkolů v plánech práce. V počtu bodů na jednotlivých stupních u příslušného činitele se promítá rovněž závažnost jednotlivého hlediska.

Klíčovou otázku celé organizátorské práce můžeme vyjádřit ve vztahu centralizace a decentralizace. Diagnostika míry centralizace má proto za úkol napomáhat odstraňovat nežádoucí jevy přílišné centralizace a upravit žádoucí vztah mezi centralizací a decentralizací. Objektivní tendence v celosvětovém měřítku vývoje podnikového managementu ukazují jednoznačně ve prospěch větší míry decentralizace. Důvodem je především větší hospodárnost samostatných celků, vyšší zájem na výsledcích, pružnost rozhodování a omezení bezduchého úřadování vyšších stupňů ve prospěch růstu iniciativy na nižších stupních. Rozšířený příklad diagnostiky míry centralizace podle nejdůležitějších příznaků – předpisů, kontrol, konzultací zpráv, delegování a vzdálenosti podle S. Smoly (tab. 23, skripta). Výslednou míru centralizace pak můžeme stanovit v pěti stupních od velmi nízké po velmi vysokou. Velmi vysoká míra centralizace nejčastěji vyžaduje radikálnější decentralizační opatření, spojená s delegováním pravomocí a odpovědnosti na nižší řídící stupně.

Souhrnný pohled na celkovou organizaci podniku se snažíme získat pomocí dotazníků, zaměřených na práci jednotlivých podnikových útvarů. K podrobnější diagnóze nám podle dosavadních zkušeností slouží 10 základních hled sek. Posuzujeme v nich plnění základních cílů a úkolů, spolupráci, objem a kvalitu práce, využití zdrojů, předvídání problémů, znalost nových metod a technik práce, rychlost přijímání změn, vyrovnávání s nepředvídavými situacemi.

Dotazníky včetně průvodního dopisu, adresovaného vybraným 30 až 50 respondentům. Každá otázka umožňuje odpovědět v pětibodovém rozpětí, které je individuálně odstupňováno podle charakteru příslušné otázky. Ve skriptech je vybráno 8 podnikových útvarů, umožňujících uskutečnit diagnózu úspěšnosti organizace. Průzkum je anonymní, tím dochází k větší objektivnosti v odpovědích jednotlivých dotazovaných pracovníků. Úspěch závisí na výběru vhodných respondentů, kteří nepropadají chybám stereotypu – šedého nevýrazného hodnocení bez velkých rozdílů.

Znění průvodního dopisu

V každé organizaci je užitečné se čas od času zamyslet nad prací jednotlivých útvarů. Zejména je zapotřebí, má-li se organizace hlouběji hodnotit, připravují-li se nové organizační normy nebo posuzuje-li se účinek provedených změn. Názory pracovníků organizace se zaznamenávají v dotazníku, sumarizují se a analyzují.

Dotazníková akce s tímto zaměřením se má uskutečnit též ve Vaší organizaci. Prosíme Vás proto, abyste posoudil-a práci vlastního útvaru i práci útvarů. Které znáte nebo s kterými kooperujete, a to podle hledisek obsažených v dotazníku. V něm pak – na příslušné řádce a v příslušném sloupci – vyznačte svoji odpověď symbolem x.

Dotazník nepodepisujte, neuvádějte v něm název organizace ani datum vyplnění. Anketa je anonymní a vedení organizace bude seznámeno s jejími souhrnnými výsledky. Uskuteční ji externí pracovníci. Od nich obdržíte formuláře dotazníků a jim též předejte vyplněné dotazníky.

Děkujeme Vám za pochopení i za pozornost, kterou dotazníku věnujete a zejména za otevřené vyjádření svého stanoviska k jednotlivým otázkám.

Respondenti odpovídali na otázky:

Každý útvar má své základní cíle (úkoly účel, poslání), v jaké míře posuzovaný útvar svou skutečnou prací tyto cíle plní? (špatně – velmi důsledně)
Do jaké míry posuzovaný útvar a jeho pracovníci respektují cíle jiných útvarů organizace – zejména těch, s nimiž jsou často v pracovním styku?
Jaký je objem práce kolektivu pracovníků posuzovaného útvaru?
Co soudíte o kvalitě výsledků práce posuzovaného útvaru?
Jak účinně pracují pracovníci posuzovaného útvaru? Do jaké míry využili zdrojů, které mají k dispozici a odpovídají výsledky těmto zdrojům?
Jak dobře předvídají pracovníci posuzovaného útvaru eventuální budoucí problémy, které budou řešit a jak předcházejí jejich možným důsledkům hledáním uspokojivých a včasných řešení?
Občas se objeví nové metody práce, nové pracovní prostředky, nové způsoby organizace práce. Do jaké míry pracovníci posuz. útvaru znají soudobé metody a prostředky, které mohou ovlivnit objem a kvalitu výsledků nebo účinnost práce?
Dojede-li ke změnám v postupech práce, v dělbě či podmínkách práce nebo v technickém vybavení práce, jak rychle přijmou pracovníci posuzovaného útvaru změny a sžijí se s nimi
Jaký podíl pracovníků posuzovaného útvaru přijme a přizpůsobí se ochotně změnám v metodách, postupech a vybavení práce?
Občas vznikají nepředvídané situace, jako např. změny plánů apod. Tyto situace vyvolávají značná pracovní přetížení a různé skupiny pracovníků se vyrovnávají s těmito situacemi s rozdílnou ochotou i úspěšností. Jak je tomu u posuzovaného útvaru?

Výsledky z dotazníků zpracovává skupina externích odborníků, odpovědi se převádějí na body v 10 stupních, aby vynikly rozdíly mezi útvary a činnostmi. Z grafického přehledu vyhodnocených odpovědí je patrné, že při hodnocení svého útvaru se respondenti dopouštěli subjektivní chyby – přeceňovali vlastní pracoviště, a to ve všech případech velmi výrazně. Pouze tři výjimky nalézáme v útvaru zásobování a dvě ve výrobním oddělení. Nejmenší výkyvy mezi subjektivním a objektivním hodnocením, tj. hodnocení pracovníky jiných útvarů vykazuje útvar zásobování, což zřejmě odpovídá charakteru jeho práce – být neustále v pohotovosti a spolupracovat v mnoha směrech při stále se měnících podmínkách. S nejnižším celkovým hodnocením se setkáváme v případě ekonomického oddělení a propagace. Propagace většinou podle dosavadních zkušeností zůstává dlužná svým úkolům a její práce se vyznačuje nízkou účinností právě v souvislosti s důvody, uvedenými v dalších otázkách – kvalita, předvídání, nové metody, přijímání změn. V ekonomickém oddělení zaznamenáváme v rozporu s posláním útvaru nejnižší kvalitu výsledků i nejnižší hodnocení v oblasti předvídání problémů. S výjimkou objemu práce, který může být uměle vyvolaný, se nedostatky velmi výrazně projevují ve všech dalších oblastech.

Řešení neuspokojivé situace se nabízí v několika směrech:

zvyšování kvalifikace pracovníků
změna stylu práce, přijímání nových podnětů a odpoutání od navyklé rutiny, spokojenosti s dosaženým
výraznější diferenciace v odměňování včetně nepeněžního
některé nezbytné personální změny zcepenělých vedoucích
nové vybavení výkonnými osobními počítači včetně ověřeného softwaru a pravidelnější kontrola ze strany top-managementu.
další podrobnější návrhy podle specializace útvarů a podle dílčích problémů

Průzkum a analýza informačního systému

častý nedostatek v činnosti podniku

Opakovat průzkum v 3 – 5 letých intervalech. Při výzkumu se vyžadují především písemné informace, součástí průzkumu však jsou i rozhovory s pracovníky. Údaje shromažďuje nejlépe skupina externistů ve spolupráci se zaměstnanci podniku. Údaje o každé informaci, respektive o jejím nositeli – dokladu, formuláři….- zapisujeme do dotazníku pro průzkum oběhu dokladů (tab. 27). Využíváme přitom číselníků odborových činností a organizačních míst. Periodicita a spotřeba času umožňují posoudit vytíženost každého útvaru. Propojení organizačních míst i odborných činností odesílatele a příjemce nám dává obrázek o využití kapacity jednotlivých útvarů, vzájemné spolupráci i o využívání informací. Tím získáme rozhodující podklady pro návrh nového nebo upraveného informačního systému, pro jeho koncepční záměr, projekt a realizaci.