Inovační zdroje ve společnosti

Řízení efektivní inovační aktivity ve společnosti závisí na pochopení vztahu mezi personální politikou, infrastukturou společnosti, trhem a výrobním potenciálem. Bez příslušných zdrojů ve všech výše uvedených oblastech nemůže společnost efektivně inovovat bez ohledu na atraktivitu trhu, projevenou vládní podporu, finanční zdroje a tržní pozici subjektu. Klíčové oblasti interních zdrojů udává následující tabulka.

Tab. 3 Hlavní interní zdroje společnosti

Studie 75 společností prokázaly za použití regresních technik, že zhruba 65 % změn ve finanční výkonnosti lze vysvětlit zásahy společnosti do personální politiky včetně sdílení informací a stupněm dosažení konsensu s rozhodnutími managementu. Správná komunikace zlepšuje křivku učení se, zaměstnanci se stávají výkonnějšími. Chce-li management urychlit proinovační politiku ve společnosti, kde se předpokládá rychlé osvojení si znalostí a pochopení problematiky ze strany zaměstnanců, je nezbytné zajistit patřičný přenos informací.

Velké společnosti obvykle zlepší své strukturální zdroje provedením decentralizace, čímž se výkonné jednotky přiblíží menším společnostem včetně kompetencí učinit rozhodnutí, možnostmi komunikace a oslabením vnitřní rigidity. Jak se totiž společnost rozrůstá, má tendenci zvyšovat počet úrovní řízení, nabalovat složky štábních útvarů, které isolují výkonný management od možnosti působit na vývoj nového produktu. Decentralizace může vést u velkých společností až k založení malých společností specializovaných na inovační aktivity. Takové společnosti mohou využívat venture kapitál a jsou případné především u projektů, kde jsou předem jasně definovány problémy a cíle. Jiným možným postupem při decentralizaci je založit sponzorský systém uvnitř společnosti, kde někdo z managementu vede interní skupinu ke splnění inovačních cílů. Problémem je, že jmenovaný manager si musí pro tuto svoji činnost vytvořit potřebný časový prostor.

Přeměna strategických cílů na specifické úkoly je obvykle jedním z nejdůležitějších úkolů managementu zaměřujícího se na inovace. Efektivita procesu implementace strategie značně ovlivňuje schopnost společnosti naplnit stanovené cíle. Vychází se přitom z poznání, čeho je stávající organizační struktura schopna dosáhnout. Omezení kladená na volbu podnikatelské strategie firmy vyplývají ze dvou hlavních zdrojů:

• kapitálové síly vlastníků 46974yno29vdg6j

• závazků a sociální zodpovědnosti firmy

Teoretická základna strategického řízení v posledním desetiletí prosazuje věnovat pozornost místo úzkostlivého sledování výsledků, samotným procesům v řízení. Jednou z podmínek úspěšné implementace inovačního programu je i finanční restrukturalizace, která se soustřeďuje minimálně na:

1. únosnou míru dluhové částky pasiv

2. optimalizaci pracovního kapitálu nd974y6429vddg

3. parametry aktivity firmy v krátkodobém i dlouhodobém pohledu

Strategický obrat je vždy nutno spojit se zásadní organizační transformací (finanční restrukturalizace, reengineering procesů, strategické spojenectví, jiná firemní kultura, Balanced Scorecard). Většina provedených restrukturalizací tohoto typu obsahuje:

1. zásadní přestavbu činností marketingu a prodeje

2. zásadní změny v odpovědnosti obchodního managera za celý proces vývoj – prodej

3. nový systém nákupu materiálu a subdodávek na principech strategického sourcingu

4. přestavbu výrobních provozů na střediska řízená s minimálními náklady

Společnost musí v současném turbulentním prostředí udržovat svou převahu nad konkurenty, neustále upoutávat zájem klientů a mít stabilní příjmy. Toho může dosáhnout jenom tím, že její reakce na změnu vnějších podmínek bude pružná a přizpůsobivá. Firma musí trvale měnit své podnikatelské chování - musí permanentně inovovat.