Referaty
Home
Anglictina
Biologie
Chemie
Dejepis-Historie
Diplom-Projekt
Ekonomie
Filozofie
Finance
Fyzika
Informatika
Literatura
Management
Marketing
Medicina
Nemcina
Ostatni
Politika
Pravo
Psychologie
Public-relations
Sociologie
Technologie
Zemepis-Geografie
Zivotopisy




























Téma, Esej na téma, Referátu, Referát, Referaty Semestrální práce:

Vedení lidí

Vedení lidí

  1. styly vedení

  2. techniky vedení

  3. metody optimalizace pracovního prostoru

  • cílem vedení lidí je zajistit konstrukci a maximální využití těchto atributů:

CHTíT- otázka motivace a stimulace lidského faktoru, projevující se připraveností podat výkon



 

UMĚT- otázka schopností, tj. znalostí, vědomostí a dovedností lidského faktoru

 

MíT PODMíNKY- otázka stylu vedení, technik vedení, řízení tzv. pracovního prostoru

  • principem vedení je osobní angažování vedoucího pracovníka a přímý osobní kontakt 15639muz82cqv4b

motivace – iniciování vnitřních podnětů k práci

stimulace – používání vnějších stimulů působících aktivačně na motivaci

  • všechny aplikované styly vedení mají své zázemí v moci a autoritě

moc – schopnost jedince A ovlivňovat chování jedince B tak, aby vykazoval chování požadované jedincem A uq639m5182cqqv

autorita – dobrovolné a obvykle spontánní uznání legitimity chování a jednání ovlivňující osoby osobou ovlivňovanou

  • poziční – je dána pozicí – čím vyšší pozice, tím větší autorita

  • odborná – opírá se o odbornou způsobilost vedoucího, ta je dána zejména kvalifikací (školním vzděláním a praxí)

  • osobnostní – kombinace charakteristik individua, které se projevuje jako charisma

= významné charakteristiky:

  1. habitus – celkové vzezření

  2. mimika – výrazy obličeje

  3. gestika – upravené pohyby rukou, hlavy, apod.

  4. haptika – bezprostřední kontakt – podání ruky, …

  5. proxemika – práce s prostorem

  6. kinezika – bezděčné pohyby hlavou, rukou, apod.

  7. posturika – sdělování postojem

  8. verbální komunikace – slovní zásoba, tempo řeči, barva hlasu, …

Styly vedení

  1. autokratický

  • maximálně centralizovaný, vedoucí pracovník používá direktivní formy intervence (instrukce, komentář) do konání spolupracovníků, dává příkazy a kontroluje jejich plnění. Využívá téměř výlučně poziční autority, diskusi obvykle nepřipouští, autonomní rozhodování. Stabilně používá metody „cukru a biče“. Typickou aplikací je vojenský dril. Obvyklá referenční skupina: armáda.

  1. participačně-demokratický

  • vyvážené proporce mezi centralizací a decentralizací, je založen na partnerství vedoucího pracovníka. Názory (alespoň v etapě přípravy rozhodnutí) jsou rovnocenné, preferuje se odborná autorita. Podporuje konsensuální způsob řešení problémů. Obvyklá referenční skupina: politická strana.

  1. kooperativní

  • vychází z participačně-demokratického stylu. Nárok na vedení skupiny se prosazuje „zdola“ a skupina si volí svého představeného, obvykle je tato pozice „rotační“ dle konkrétní situace. Předpokladem je vysoká disciplína, vzájemná důvěra mezi členy skupiny. obvyklá referenční skupina: starořecký městský stát.

  • lidé se musí znát a důvěřovat si (ne běžná prac. skupina)

  • když se to podaří = nejproduktivnější prac. skupina

  1. styl liberální (laissez faire)

  • maximálně decentralizovaný, vedoucí pracovník prakticky nevyužívá svou poziční autoritu, činnosti svých spolupracovníků ovlivňuje minimálně (spoléhá na schopnosti samoorganizace)

  • spolupracovníci jsou vysoce nezávislí a řídí sami sebe

  • v tomto směru je tento styl nežádoucí = výraz neschopnosti a slabosti vedoucího pracovníka

  • v některých případech je možné hovořit o koučování, kouč vytváří prostředí pro úspěch svého týmu a pomáhá spolupracovníkům plnit jejich úkoly

  • tento styl je potom výrazem důvěry ve schopnosti spolupracovníků

 

Managerial gride

(0,10)(10,10)

orientace na spolupracovníky

(5,5)

 

„spíše manageři“

 

 

 

„nemanageři“

 

orientace na věcné úkoly(0,0)(10,0)

 

 

  1. orientace na věcné úkoly . vyplývá z výkonových cílů organizace

  2. orientace na spolupracovníky – týkající se požadavku spolupracovníků vůči organizaci

 

 

Techniky vedení

  • vymezují rámec činností optimalizujících nasazení lidí v organizaci a podporuje práci managera

  1. Management by Objectives (MbO)

  • principem je utvoření provázané soustavy cílů tak, aby realizace každého dílčího cíle podporovala dosažení nejvyšších cílů organizace. Detailní plánová a realizace opatření zajišťujících dosažení cílů jsou plně v kompetenci spolupracovníků

  • hlavním úkolem managerů je zajistit sjednocení a vzájemnou podporu dílčích cílů včetně kontroly jejich plnění

  1. Management by Exception (MbE)

  • principem je rozdělení problémů na běžné a vyjímečné, řešení běžných problémů kompletně a samostatné zajišťují spolupracovníci, vyjímečné jsou v kompetenci představeného

  • v souvislosti s definicí běžných činností se stanoví rozsah odlišností pomocí tzv. limitu odchylek

  • vedoucí se tak zbavuje rutinní práce

  1. Management by Delegation (MbD)

  • principem je delegace zejména rozhodovacích pravomocí a odpovědnosti „shora dolů“ podle pravidla: Co může být vyřízenou na nižším stupni, nemá být předkládáno stupni vyššímu.

  • vedoucím pracovníkům se tak vytváří větší prostor zejména pro kontrolu

  • modifikací MbD je tzv. Harzburger-modell, kde principem je rozdělení činností na výkonné a řídící

  • realizace výkonných činností je kompletně svěřena spolupracovníkům, řídící činnosti ale zůstávají plně v kompetenci představeného.

  1. Management by Motivation (MbM)

  • principem je řízení motivací

  • technika předpokládá sledování vývoje motivačních faktorů u podřízených spolupracovníků a jejich následnou aplikaci

  • prvotní činností managera musí být poznání motivačních faktorů spolupracovníků

  • motivaci = aktivace spolupracovníků na základě vnitřního podnětu: přání, tužby, apod.



  • stimulaci = aktivace na základě vnějšího podnětu působícího na motivační faktory

  • ÞÞ chápeme jako aktivity zajišťující poskytování důvodu pro pracovní nasazení spolupracovníků

 

Jednotlivé modely:

 

  1. Maslowowa hierarchie potřeb

- uspořádal lidské potřeby pomocí tzv. pyramidy potřeb:

seberealizace

ego – potřeby (ocenění, …)

Společensko-sociální (integr. do skup.)

Bezpečí (hledání jistoty života a zdraví, zaměst.)

Fyziologické (zajišťující žití: jídlo, teplo, dýchání, …)

  • platí pravidlo, že nemůže být uspokojena potřeba vyššího stupně, pokud není uspokojena potřeba nižšího stupně

  • motivovat tedy lze pouze neuspokojené potřeby

 

  1. Teorie dvou faktorů

- existují dvě skupiny faktorů na úrovni stimulů, které zásadním způsobem ovlivňují pracovní úsilí spolupracovníků

 

de-motivující (škodliviny) – podporují nespokojenost v práci (nejistota prac. místa, špatné mezilidské vztahy, nevhodná pracovní o doba, …)

- k nim se definují jako protiklad inverzní faktory, které mohou zabraňovat nespokojenosti, které jestliže chybí, může vznikat nespokojenost při práci

 

motivující faktory (živiny) – podporují spokojenost v práci (pocit uznání a významu, samostatnost, podpora nadřízených, …)

  • managerovo úsilí zde musí být zaměřena na minimalizace škodlivin a podporu inverzních faktorů a současně na maximalizaci živin.

  1. Mc Gregorova teorie X Y

  • předpokládá existenci dvou polárních vzorů chování lidí

  • teorie X: člověk má přirozený odpor k práci, musí být nucen, odmírá odpovědnost, musí cítit autoritu, chce být veden

  • teorie Y: člověk má přirozený zájem pracovat, je schopen vysokého nasazení, když cítí, že se s ním počítá, je ochoten přijímat odpovědnost a provádět sebekontrolu, má zájem na kooperaci

Þ manager musí identifikovat pracovníka a korigovat své chování podle situace, vést lidi od X k 

ÞÞ v praxi se používá kombinace těchto technik a je závislé na konkrétní situaci

  • techniky vedení podporují uvádění do souladu cíle podniku a cíle spolupracovníků, tak aby se podnikové cíle staly cíli pracovníků

  • mezi podnikem a spolupracovníkem nastává vždy jeden z těchto stavů:

KONFLIKTKOMPROMISKONSENSUS

rozporčástečná shodaúplná shoda (totožnost stanovisek)divergentní polekonvergentní pole

konvergentní pole – prostor, kde jsou vytvořeny alespoň bazické předpoklady pro spolupráci

= perspektivní je pouze takový vztah, který je oboustranně prospěšný

Þ vytvářejí se efektivní malé skupiny

efektivní skupina = výkonná v rámci objektivně daných možností a podle stanovených kritérií

vysoce vyvinutá efektivní skupina = výkonná v rámci objektivně daných možností a podle stanovených kritérií, kde jsou v přiměřeném souladu a přiměřené míře naplňovány cíle spolupracovníků a cíle organizace

Optimalizace pracovního prostoru

  • cílem optimalizace pracovního prostoru je trvale zajišťovat tvorbu a údržbu pracovního prostředí s takovými parametry, které zajistí, že se pracovník při výkonu své činnosti v zájmu organizace neopotřebovává více, než je nezbytně nutné s ohledem na:

- nutnost dosahovat výkon

- nutnost péče o fyzické a psychické zdraví prac.

Pracovní prostor:

  • ta část životního prostředí, ve které se pracovník nachází při svém pracovním nasazení, tj. která ho přímo ovlivňuje a kterou sám spoluvytváří

  • posuzujeme ze dvou hledisek:

  1. hledisko fyziologické:

  • vztah mezi výkonností a úpravou pracoviště

  • zohledňuje především pozici pracovníka v prostoru, jeho zorné pole, průběh pohybů, rytmus vytížení, apod. , ale i z hlediska úrovně osvětlení, hlučnosti, prašnosti, vlhkosti, teploty, vibrací apod.

  • tyto faktory mohou na pracovníka působit i na úrovni podprahového vnímání (pracovník si je neuvědomuje)

  • přiměřenost působení je dána legislativními předpisy

  1. hledisko psychologické

  • podmínky práce s ohledem na psychologické charakteristiky lidského organismu

  • zvláštní význam – nutnost přenášet těžiště pozornosti v průběh pracovního nasazení = rozlišujeme dva stavy:

  1. monotonie – vede k nudě, únavě, podporuje vznik tzv. provozní slepoty, může dojít ke snížení citlivosti a pozornosti popř. ohrožení zdraví

  2. těkavost – výsledkem nepřiměřeného častého přenášení pozornosti, které vede k únavě a poklesu hladiny koncentrace a k úplnému vyčerpání pracovníka

Þ je nutné se zaměřit na příčiny vzniku opotřebení a těm se snažit předcházet pomocí metod optimalizujících pracovní nasazení spolupracovníků

  1. Job rotation

  • u méně kvalifikovaných osob

  • principem je řízená a opakovaná změna pracovní pozice příp. oborů pracovní činnosti, jako obrana zejména proti psychickému opotřebení vlivem monotónnosti

  • rozšiřuje schopnosti a dovednosti pracovníka

  • výrazně podporuje interpersonální komunikaci i mezi pracovníky organizace, kteří spolu nemusí být v přímých pracovních vztazích

  • často používána při novém nástupu pracovníka, aby nový pracovník získal přehled o všech činnostech

 
  1. Job enlarment (pracovní obohacování)

  • principem je koncentrace několika dosud ojednocených,, nejčastěji spolu přímo souvisejících, operací na jednu pracovní pozici

  • cílem je vytvoření určitého komplexu činností s relativně smysluplným výstupem pro pracovníka

  • chápána jako protiklad k přehnanému dělení a izolování činností

  • podporuje rozšíření prostoru pro rozhodování, vědomí odpovědnosti i kontrolu

 

  1. Job enlargement (rozšířené pracovní místo)

  • principem je soustředění několika pracovníků vykonávajících po sobě jdoucí obdobné příp. související činnosti v rámci jedné cíleně formalizované pracovní skupiny na jednom pracovišti

  • podporuje komunikaci a kooperaci mezi členy skupiny

  • možnost záskoku při výpadku některého ze spolupracovníků

tato metoda je často používána při tzv. outplacementu