Silné a slabé stránky podniku, jejich hodnocení a využití

Analýza situace podniku

marketéři tak získávají přehled o různých faktorech, které ovlivňují schopnost vytvořit vztahy se zákazníky

užívá se tzv.SWOT analýza

Strengths – silné stránky, interní faktory organizace, které uspokojí zákazníky lépe než konkurence

Weaknesses – slabé stránky, interní faktory, které znemožňují dosažení úrovně konkurence v uspokojení zákazníků 37485pbl35ctr6p

Opportunities – příležitosti, externí situace, které nabízejí potencionální zlepšení schopnosti organizace uspokojit zákazníky

Threaths – hrozby, externí problémy, které mohou potencionálně ohrozit schopnost podniku uspokojit zákazníky

Ze silných stránek se vyberou konkurenční výhody, ale pozor! Ne všechny silné stránky jsou konkurenční výhodou produktu, neboť nemusejí být v konkurenčním boji významné.

- vnitřní činitelé-silné stránky(Strengths)finanční síla

výkonný management

kapacita vývoje

-slabé stránky(Weaknesses)zastaralé nástroje

nízká kvalita

zadluženost

malá pružnost

- vnější vlivy-příležitosti(Opportunities)chyby konkurence

spolupráce podniků

státní programy

-nebezpečí(Threats)silná konkurence

diskriminace

nestabilní trh

Určení podnikové strategie metodou SWOT:

SOofenzívní strategie vychází z průbojného marketingu, ochoty nést vyšší riziko a umožňuje dosahovat vyšších cen (strategie silného výrobku) - (SONY, Toshiba)

STmírně ofenzívní strategie využívá necenové konkurence, diferenciace a diverzifikace výrobků (rozšiřování sortimentu) a prodejních technik, nalézání specifického trhu či jeho části.

WOdefenzívní strategie se vyznačuje opatrností, snahou udržet si konkurenční pozici nebo ji posílit nižšími cenami a náklady, hromadnou výrobou, spolupráce se spolehlivým tuzemským nebo zahraničním partnerem.

WTzůstatková strategie znamená zaplňovat prázdná místa na trhu (doplňkové výrobky), hledat kompromisy, ustupovat z trhu, omezovat podnikatelské záměry, fúze s jinými podniky.

Při podrobnější analýze věnujeme pozornost konkurenci, vlastnímu podniku, trhu a okolí. Na získávání a zhodnocení informací se zaměřujeme se zřetelem k účelu jejich použití při tvorbě strategie.

Situační analýza pro tvorbu strategie bt485p7335cttr

INFORMACEÚČEL INFORMACí

Analýza konkurence

Stanovení cíle a způsobu postupů konk.vlastní možnosti, hrozící nebezpečí

Strategické možnosti konk.možnosti přizpůsobení

Slabé stránky konk.možnosti vyvarovat se nebezpečí

Silné stránky konk.východiska pro vlastní strategii

Analýza podniku

Vlastní silné a slabé stránkyvýchodisko strategie, strateg.klíčové problémy

Podnikový potenciál skutečnývyužitelnost v nových činnostech

Analýza obratu, zákazníků, služeb, zisku úspěšnost současných strategií

Analýza trhu

Posouzení možností trhumožnosti změn výkonů, služeb

Poznání závislostí trhuzpracování nových trhů, nutnost přizpůsobení

Změny ve struktuře trhu, změny potřebvýhodnost změny dodavatele

Specifika dodavatelů a odběratelůpůsobení na odběratele

Analýza okolí

Společenský a politický vývojnutnost dlouhodobého přizpůsobení

Hospodářský vývoj, míra inflacenové potřeby a postoje, vznik nových nebo

Podmínky úvěruzánik dosavadních trhů

Míra nezaměstnanosti v podnik. profesízaměření náboru zaměstnanců

Státní politikapodmínky dotační politiky, grantů

Dále věnujeme pozornost profilu podniku z hlediska silných a slabých stránek, z kterých můžeme vyčíst celkovou pozici podniku na trhu a jeho šance a hrozby.

Ve strategii je vhodné použít několik možných budoucností (katastrofální, dobrá, průměrná), čímž se mnohem více přiblížíme budoucí skutečnosti. Uplatňujeme přitom s úspěchem techniku scénářů, založených na systémovém přístupu a zkoumání jak hlavních tak vedlejších účinků. Vedlejší účinky se v některých případech mohou projevit velmi silně. V technice scénářů využíváme tří okruhů informací:

1. Informace z jednotlivých částí podniku: nákupy, prodeje, výzkum, pracovníci, financování,, výroba, marketing, ...

2. Informace z okolního světa: surovinový trh, konkurence, doprav, úroky, export,..

3. Informace ze vzdálenějšího světa: rozvoj techniky, vzdělání, infrastruktura, struktura obyvatelstva, měnový kurs, vývoj hospodářství, vývoj odvětví,...

Úspěch nebo neúspěch plánu a strategie závisí v praxi především na tom, jak se vedoucímu podaří odhadnout zdroje v poměru k cílům a úkolům, jak přesně odhadne povahu nekontrolovatelných vlivů. Každý plán musí obstát ve třech zkouškách:

- ve zkoušce realizovatelnosti

- ve zkoušce nákladové stránce plánu

- v testu způsobilosti pracovníků.