Referaty
Home
Anglictina
Biologie
Chemie
Dejepis-Historie
Diplom-Projekt
Ekonomie
Filozofie
Finance
Fyzika
Informatika
Literatura
Management
Marketing
Medicina
Nemcina
Ostatni
Politika
Pravo
Psychologie
Public-relations
Sociologie
Technologie
Zemepis-Geografie
Zivotopisy






Téma, Esej na téma, Referátu, Referát, Referaty Semestrální práce:

Delegování pravomocí 

Delegování pravomocí 

  1. Úvod

Vnějším projevem řídícího působení řídícího sytému na řízený systém je proces delegování. Tento proces může mít charakter jednorázového nebo relativně trvalého pověření podřízených pracovníků určitými činnostmi.

  1. Vlastní proces delegování

Vlastní proces delegování zahrnuje jak stránku věcnou, kdy je řešena otázka komu a co delegovat, což předpokládá dokonalou znalost podřízených pracovníků, především z hlediska jejich kvalifikačních předpokladů, a stránku formální, která řeší otázku jak delegovat a předpokládá znalost struktury osobnosti podřízených pracovníků.



Předmětem procesu delegování jsou jednotlivé prvky, mezi něž patří: 35829sim34vem4v

  • Jednotlivé činnosti

  • Úkoly

  • Oblasti rozhodování

  • Pravomoc ie829s5334veem

Jednotlivé činnosti jednorázového charakteru jsou delegovány vedoucími pracovníky na své podřízené formální cestou. Vedoucí pracovníci se takto snaží uvolnit si prostor pro řešení zásadních otázek.

Úkoly sledují plnění funkce organizačního sytému ve společenském prostředí. Delegují se formální cestou, a to od nadřízených k podřízeným. Vedoucí na nejvyšších stupních řízení si ponechávají pouze rozhodující část prvků rozhodovacího procesu a zbytek delegují podřízeným. To se opakuje na každém stupni řízení.

Oblast rozhodování je delegována při vzniku organizačních a řídících jednotek, kdy nelze specifikovat jejich funkci výčtem jednotlivých úkolů nebo jednorázových činností. Má relativně trvalý charakter.

Delegování pravomocí jako souhrn práva a moci umožňuje splnění delegovaných činností, úkolů a oblastí rozhodování. Má rovněž formální charakter a deleguje se shora dolů. Pravomoc ie829s5334veem má být delegována současně s činnostmi, úkoly a rozhodovacími oblastmi, a to v takové míře, aby bylo možné jejich splnění.

Delegování jednotlivých prvků podmiňuje i vznik odpovědnosti podřízených vůči nadřízeným za jejich plnění a správní využívání.

Odpovědnost je zásadně nedelegovatelná. Vzniká v procesu delegování a znamená, že každý vedoucí pracovník nese odpovědnost za všechny jemu svěřené úkoly , činnosti a oblasti rozhodování, i když některé z nich delegoval s pravomocí dále na své podřízené. Každý vedoucí je zodpovědný nejen za svou práci, ale i za práci svých podřízených.

Delegované prvky a odpovědnost z nich vyplývající vymezuje u každého pracovníka na vedoucím místě sféru působnosti, která bývá označována jako kompetence.

Úspěšné chování jednotlivých prvků je podmíněno jednak dobrou znalostí podřízených z hlediska jejich kvalifikace, schopností a charakterových vlastností. To umožňuje vedoucím pracovníkům delegovat podřízeným pouze ty prvky, které jsou schopni splnit. Dále ochotou vedoucích pracovníků delegovat pravomoc svým podřízeným. Každý vedoucí pracovník by se měl snažit, aby náplní jeho práce bylo řešení zásadních otázek a ostatní činnosti, úkoly a oblasti rozhodování delegoval na své podřízené. Vedle ochoty vedoucích pracovníků delegovat pravomoc na podřízené musí existovat i ochota podřízených přijímat jednotlivé prky procesu delegování. Poté důvěrou ve spolupracovníky, která podmiňuje vznik dobrého pracovního prostředí a kontrolou podřízených, která podmiňuje správní využívání výše uvedených zásad jak nadřízených tak i podřízených.

  1. Delegování pravomocí - Proč delegovat?

Výhody delegování pravomocí jsou nesporné. Co všechno nám může delegování přinést?

Více času na důležité věci

Delegování úkolů a části své pravomoci vám umožní strávit více času nad úkoly vyšší priority.

Více práce za kratší čas

Problémy nebo úkoly většího rozsahu je obvykle možné snáze vyřešit, když jsou systematicky rozděleny na dílčí části. Využitím energie jiných k práci nad dílčími úkoly umožňuje pak manažerům dosahovat výsledků, které by jinak byly za hranicemi možností jednotlivce.

Nové nápady a přístupy

V řadě případů jsou manažeři natolik uvyklí některým úkolům nebo situacím, že už pro ně není jednoduché pustit se energicky do jejich řešení s novým přístupem.

Rozvoj kompetencí pracovníků

Delegováním umožňujete svým podřízeným získat zkušenosti, které se nedají plně nahradit žádnými jinými vzdělávacími nebo výcvikovými aktivitami.

Motivování pracovníků

Delegování pro pracovníky nového a náročnějšího úkolu společně s částí pravomocí jejich nadřízeného je pro ně zpravidla „výzvou“ příležitostí „ukázat se“. Navíc to pro ně znamená, že je jim tímto vyjádřena důvěra v jejich schopnosti.

Snazší hodnocení pracovníků

Delegování vám umožní lépe poznat, kteří pracovníci si zaslouží „povýšení“ a případné odměny mohou být spíše rozděleny na základě individuálního výkonu

Jednodušší kontrola

Delegováním určité odpovědnosti a pravomoci konkrétnímu pracovníkovi zjednodušíte proces kontroly.

Vyhnutí se stagnaci

Delegováním se můžete vyhnou „pasti nepostradatelnosti“, ve které skončila řada talentovaných a schopných manažerů. Hřbitovy jsou plné lidí, kteří se mylně domnívali, že nemohou být nahrazeni. Skutečně efektivní manažer pracuje tvrdě na tom, aby se stal nahraditelným a mohl postoupit k důležitějším úkolům a vyšším rolím. Ti, kteří nedelegují, jsou odsouzeni ke stagnaci.

  1. Podpora delegování

Při delegování by se mělo dbát na některé zásady, které mohou podstatně ovlivnit jeho efektivnost.

  • Především by mělo být zřejmé, že vedoucí považuje delegovaný úkol nebo práce za důležitou. Je nutné, aby pracovník pohlížel na delegovaný úkol jako na věc zasluhující maximální úsilí.

  • Při delegování úkolu většího rozsahu je dobré v počátku uvolnit pracovníka od některých jeho obvyklých povinností.

  • Poskytujte pracovníkovi dostatečně často zpětnou vazbu. Dejte mu vědět, pokud odvádí dobrou práci. Úroveň vykonávané delegované práce hodnoťte s výjimkou mimořádně dobrého výkonu mezi čtyřma očima. Když pracovník dělá chyby, řekněte mu to přímo a jednoduše, poraďte mu a povzbuďte jej.

  • I po delší době, kdy už není nutná soustavná kontrola, dejte čas od času pracovníkovi vědět, že se zajímáte o výsledky delegovaného úkolu. Bude jej to stimulovat k udržení dobrého výkonu.

  • Odměňte každého, kdo za vás odvede dobrou práci. Nemusí jít právě o odměnu finanční. Někdy stačí poděkování nebo zveřejnění jeho úspěchu.

  1. Bariéry delegování

Přes nesporné výhody, které přináší delegování manažerům, jejich podřízeným i organizaci, je až příliš často v našich podnicích slyšet něco jako: „Cítím, že pokud si to neudělám sám, nebude to v pořádku“ nebo „Jestliže chceš, aby něco bylo uděláno pořádně, udělej si to sám!“. Jaké jsou ale skutečné příčiny toho, že se řada manažerů vyhýbá delegování a jak tyto bariéry překonat?

Pocit nenahraditelnosti (omnipotence)

To je onen syndrom „Jen já to můžu udělat pořádně“. Ale i kdyby to byla pravda, je třeba si uvědomit, že nejde o rozhodování se mezi kvalitou zpracování úkolu manažerem a jeho podřízeným, ale o rozhodování se mezi přínosem práce manažera nad jednoduchými úkoly nebo nad úkoly důležitými.

Nechuť opustit něco, co dobře umíme

Dovolit někomu, aby vykonával něco, co sami dobře umíme, je často bolestivé. A pokud trváme na tom, že výsledek musí být na stejně vysoké úrovni, jaké jsme u tohoto úkolu dosahovali my, je to takřka nemožné. Delegování znamená, že musíte být připraveni akceptovat možnost, že úkol bude splněn za delší dobu, možnost, že výsledek bude horší kvality, než byste mohli dosáhnout vy, vyšší riziko selhání a možnost vzniku nežádoucích vedlejších účinků, ztrátu příležitosti udržovat si cvik v určité dovednosti.



Nedůvěra ve schopnosti pracovníků

Manažeři, kteří postrádají u svých podřízených dostatek schopností potřebných k tomu, aby jim mohli delegovat některé své činnosti, by odpověď v prvé řadě měli hledat sami u sebe. Buď přijali nekompetentní lidi nebo zanedbali jednu ze svých základních povinností, tj. rozvíjet schopnosti svých podřízených, nebo nedokázali správně odhadnout rozsah jejich možností. Často se totiž stává, že ti, kterým jsou delegovány pravomoci, dosáhnou žádoucího výsledku neočekávanými způsoby a projeví při tom dovednosti, které u nich dříve nikdo nepředpokládal.

Obava z neoblíbenosti

Snaha delegovat nemusí být vždy ze strany pracovníků přijímána s nadšením. Může u nich převládnou pocit, ž jsou „využíváni“, může se projevit i strach, že případný neúspěch se negativně odrazí na jejich budoucnosti. Většině manažerů záleží na tom, jak jsou vnímáni svými pořízenými a proto často raději riskují nezvládnutí úkolu než aby „obtěžovali“ své podřízené. Nechuť podřízených akceptovat delegované úkoly a pravomoci lze překonat jedině přesvědčováním o významu delegování pro jejich další rozvoj a perspektivu. Skutečností navíc je, že podle výzkumů jsou manažeři, kteří umí dobře delegovat, hodnoceni svými pracovníky v průměru podstatně lépe než ti, kteří se delegování vyhýbají.

  1. Metoda určení úrovně procesu delegování

Její podstatou je stanovení normativních stavů činností vedoucích pracovníků na základě formálně delegovaných úkolů a pravomocí a jejich srovnání se skutečným stavem.

Při této analýze je možno využít princip stanovení koncepční a operativní činnosti vedoucích pracovníků na jednotlivých stupních řízení. Jednotlivé stupně řízení se od sebe liší především charakterem činnosti vedoucích pracovníků.

Koncepční činnost zahrnuje vytváření rámcových koncepcí určujících směr rozvoje daného podniku. Představuje zpracování strategií, podnikatelských záměrů, marketingové činnosti, …

Operativní činnost představuje bezprostřední řízení transformačního procesu.

  1. Definování úkolu

Aby bylo možné úkol delegovat, musí být dobře definován. Pokud je úkol definován vágně, může to mít za následek odpor pracovníka. Detailní vysvětlení zase může zabrat tolik času, že se manažer raději rozhodne úkol udělat sám. Neuvědomuje si, že se takto odsuzuje k tomu, aby se tímto úkolem zabýval i v budoucnosti a ztrácel tak cenný čas. Postup na vyšší manažerské pozice totiž vyžaduje stále více a více delegování a méně vlastních vykonávání činností

  1. Postup delegování

Efektivní delegování vyžaduje analýzu své práce, plánování, výběr vhodných pracovníků, správný způsob zadání a přiměřenou podporu.

Analýza práce

Aby manažer mohl rozhodnout, co delegovat, měl by v prvé řadě pravidelně analyzovat svou práci z hlediska svých povinností a odpovědností, dále z hlediska hlavních cílů svého útvaru a klíčových oblastí pro jejich dosažení a měl by definovat ty úkony, které může dělat jen on. 

Plánování delegování

Delegování, stejně jako většina součástí managementu, je mnohem úspěšnější, pokud je plánováno. Je doporučeno, odpovědět si na následující otázky (pouze výčet):

  • Jaký cíl má být splněn

  • Jaké jsou důležité dílčí termíny splnění

  • Jaké úrovně musí být dosaženo

  • Jaké rozhodnutí musí být udělána a další

Výběr vhodného pracovníka

Při výběru osoby nejvhodnější k delegování určitého úkolu bychom opět měli postupovat systematicky a vzít v úvahu okolnosti jako např.: Přísluší delegovaná práce určité funkci? Kdo má zájem nebo schopnosti? Pro koho bude delegovaná práce novou „vzpruhou“? komu delegovaný úkol pomůže v jeho růstu atd.

  1. Problémy delegování

Při delegování se manažeři setkávají s řadou problémů, jejichž řešení nemusí být vždy snadné. Některé z problémů uvedeme:

  • Vedoucí deleguje jen bezvýznamnou nádeničinu

  • Pracovníci odmítají práci s tvrzením, že ji neumí

  • Pracovník říká, že má příliš mnoho práce

  • Úkol se opakuje, ale delegování by zabralo více času, než samotné provedení

  • Vyšší management požaduje, abyste některé doklady podepisoval osobně

  • Pracovníci chodí s delegovanými úkoly zpět a žádají radu a pomoc

  • Pracovníci nevykonávají práci tak, jak jste byli zvyklí

  • Výkon pracovníka ohrožuje úspěšný výsledek

  1. Závěr

Existuje řada úkolů a rolí, které dávají pocit osobního významu a důležitosti. Přesunutí těchto činností na někoho jiného může být proto pro manažera velice obtížné. Práce hraje významnou roli ve vymezení místa člověka ve společnosti. Není proto překvapivé, že často je „logicky“ zdůvodňováno, proč něco nelze delegovat, ačkoliv pravý důvod je v něčem jiném. Vyrovnat se s touto bariérou vyžaduje „zastavit se“ v každodenním shonu a přezkoumat své dlouhodobé cíle.

Delegováním může manažer ušetřit spoustu času. Na druhé straně to ale v součtu může stát času více než se ušetřilo. Pracovník bude pravděpodobně potřebovat pomoc, něco může být nad jeho síly nebo schopnosti. O delegování práce by v takovém případě manažer neměl rozhodovat jen na základě času, ale měl by pečlivě zvážit jeho širší očekávaný přínos.


  1. Seznam použité literatury

Koubek, J.: Řízení lidských zdrojů – Základy moderní personalistiky, Management Press, Praha 2001-11-26

Koontz, H. , Weihrich, H. : Management, Victoria Publishing, Praha 1993

Šuler, O.: Manažerské techniky, Rubico, Olomouc 1995

Hron, J.: Teorie řízení – skripta, , PEF, ČZU v Praze, Praha 1995


  1. Obsah

 

Úvod1

Vlastní proces delegování1

Delegování pravomocí - Proč delegovat?3

Podpora delegování 4

Bariéry delegování5

Metoda určení úrovně procesu delegování6

Definování úkolu7

Postup delegování7

Problémy delegování8

Závěr8

Seznam použité literatury10