Referaty
Home
Anglictina
Biologie
Chemie
Dejepis-Historie
Diplom-Projekt
Ekonomie
Filozofie
Finance
Fyzika
Informatika
Literatura
Management
Marketing
Medicina
Nemcina
Ostatni
Politika
Pravo
Psychologie
Public-relations
Sociologie
Technologie
Zemepis-Geografie
Zivotopisy






Téma, Esej na téma, Referátu, Referát, Referaty Semestrální práce:

Pravomoc a její delegování

Pravomoc a její delegování

Osnova zápočtové práce :

obsahstrana

osnova1

pravomoc, decentralizace2

delegování pravomoci3 - 4 37653mqs48qzs7q

seznam použité literatury5

Management zahrnuje obecně pět funkcí řízení - plánování, organizování, vedení, personalistiku a kontrolu.

Cílem manažerské činnosti je vytvářet nadhodnotu, zisk, být produktivní. Produktivita vyžaduje účinnost a efektivitu veškerých činností, a to s využitím dovedností technických, lidských, koncepčních a projekčních.



Cesta k této efektivní činnosti vede i přes plánování potřeby pracovních sil z hlediska kvality a kvantity, přes rozdělení pravomoci a zodpovědnosti, zajištění vedení a kontroly. qz653m7348qzzs

Smyslem organizace činností je vytváření prostředí pro efektivní spolupráci. Vznikají jednotlivé organizační úrovně, a to s ohledem na omezené schopnosti manažera řídit určitý počet lidí. Počet podřízených se různí dle situace a také dle schopností konkrétního manažera. Jakmile dojde k překročení limitovaného pracovníků, které je manažer schopen efektivně vést, musí dojít k delegování jeho pravomoci na podřízené. Organizace s úzkým rozpětím managementu jsou spojeny s mnoha organizačními úrovněmi. Nevýhodou jsou vyšší náklady na řízení a velký počet úrovní svádí vedoucí pracovníky k zasahování a k angažování se přímo do práce svých podřízených. Naproti tomu v organizaci s širokým rozpětím managementu jsou vedoucí nuceni své pravomoci delegovat směrem dolů.

Pravomoc :

Pod pojmem pravomoc si představujeme určité právo, příslušející dané pozici ( a osobě zastávající tuto pozici ), používat volnost k rozhodování, které ovlivňuje ostatní. Čím jasnější je linie pravomocí od nejvyšší pozice managementu k jakékoli podřízené pozici, tím jasnější je odpovědnost za rozhodování. Pravomoc lze rozdělit na funkcionální, liniovou a zaměstnaneckou.

Funkcionální pravomoc-právo delegované jednotlivci nebo skupině pro kontrolu

specifických činností a procesů.

Liniová pravomoc-nadřízený vykonává přímé vedení podřízeného pracovníka

Zaměstnanecká pravomoc-pravomoc poskytovat rady a konzultace

Decentralizace :

Decentralizace je základní činností řízení. Decentralizace pravomoci je rozšíření pravomoci v rámci organizační struktury. Není-li pravomoc delegována, je centralizována. Centralizace a decentralizace se vzájemně prolínají a není možné pravomoc plně centralizovat ani decentralizovat. Při decentralizaci pravomoci je nutné zvážit, která rozhodnutí je možné uskutečnit na nižších úrovních a která rozhodnutí se budou provádět na vrcholové úrovni managementu. Silně centralizované podniky nebývají schopné čelit změnám ( konkurence, nové objevy, politické změny ) tak dobře jako decentralizované firmy. V žádném případě by podnik neměl být decentralizován, pokud by tím mohlo být ohroženo dosažení celkových cílů. Firma s dobře vyváženou decentralizací bude na vrcholu managementu rozhodovat o financování, cílech, investicích, výzkumu a vývoji, o rozpočtech.

úplná centralizace úplná decentralizace

delegovaná

nedelegovanápravomoc

pravomoc

Delegování pravomoci :

Zákon komparativní manažerské výhody:

Manažeři jsou více prospěšní, soustředí-li se na úkoly, které nejvíce přispívají k dosažení podnikových cílů a ostatní úkoly přidělí svým podřízeným, a to i v případě, že by je sami byli schopni splnit lépe.

( cit.: Koontz, Weihrich - Management )

Manažeři mají možnost výběru :

- delegovat pravomoc

- rozhodovat sami

Každý manažer musí mít na zřeteli, že nejběžnější příčinou fluktuace je nevyužívání potenciálu podřízených.

Výběr správných lidí, jejich výcvik a delegování pravomoci patří k nejdůležitějším aspektům řízení.

Je stejně nemožné, aby jeden člověk vykonával veškeré úkoly vedoucí k dosažení skupinových cílů, jako je nemožné aby s růstem podniku měl jen jeden člověk veškerou pravomoc k rozhodování. Ten, kdo se nenaučí delegovat, bude vždy patřit jen ke schopným podřízeným. Nad každým úkolem je třeba si položit otázku typu " Existuje důvod proč nedelegovat ? ", " Komu budu delegovat ? " a vyvarovat se výmluv " Je rychlejší, když to udělám sám ! ". Často se totiž jedná o rutinní práce, kde tento argument neobstojí. Větší důvod, proč se někteří brání delegování svých činností, bývá v tom, že se tím musí vzdát činností, které je baví a ve kterých jsou dobří.

Obvykle se manažeři nemohou obejít bez decentralizace pravomoci. Delegovat lze samozřejmě pouze pravomoc, kterou vedoucí sám má a tuto delegovanou pravomoc je možno kdykoli získat zpět. Delegujeme zásadně jednotlivci ne skupině a je zároveň třeba delegovat odpovědnost za provedené aktivity.

Faktory rozhodování :

1,nákladnost- čím jsou záležitosti o kterých se rozhoduje nákladnější, tím se rozhodování

provádí na vyšších úrovních managementu. Náklady měříme v peněžních

jednotkách nebo abstraktních veličinách typu image apod.

2,jednotná taktika- oblast styku se zákazníky, s dodavateli, propagace, personalistika, statistika,

účetnictví apod.

3,velikost organizace- s růstem organizace roste počet rozhodnutí a rostou nároky na jejich

koordinaci. Nutnost vertikální a horizontální shody je nákladné, protože je

třeba znát názor velkého počtu manažerů. Z tohoto důvodu je třeba

decentralizovat pravomoc kdekoli je to možné. Náklady vyplývající z

velikosti organizace mohou být redukovány pomocí reorganizace podniku do

více jednotek, čímž se zvýší jejich efektivnost.

4,historie a kultura - centralizace nebo decentralizace pravomoci bude do jisté míry záviset na

tom, jak byl podnik budován. Podniky, které od počátku fungování

uplatňovaly centralizaci rozhodování, mají tendenci udržet tento systém a

naopak.

5,filosofie managementu- osobní vlivy vrcholových manažerů, kteří si mohou žárlivě střežit své

pravomoci z důvodu dobrého pocitu ze svého postavení a moci a nebo se jen

prostě nedokáží vzdát činností, které prováděli na začátku.

6,dostupnost- delegování může být omezeno nedostatkem kvalifikovaných manažerů.

Mnoho firem stlačuje rozhodování směrem dolů, s cílem vyškolit si své

manažery pomocí praktických zkušeností.

7,kontrola- stupeň decentralizace je ovlivňován stavem kontrolních technik. žádný

dobrý manažer nebude delegovat, pokud nebude mít možnost zpětné

kontroly. Decentralizace nesmí znamenat ztrátu kontroly a ztrátu

odpovědnosti.

8,tempo změn- rozvoj podniku přináší potřebu delegovat pravomoc. Problémem brzdícím

rozvoj podniku může být nedostatek školeného personálu pro decentralizaci.

9,vnější vlivy- vládní nařízení, daňová politika

Proces delegování :-stanovení očekávaných výsledků

  • určení úkolů

  • delegování potřebné pravomoci

  • určení zodpovědné osoby

Kroky vedoucí k úspěšnému delegování :

1,definice úkolů a delegování pravomoci z hlediska očekávaných výsledků

2,výběr vhodné osoby

3,udržování otevřené komunikace ; manažer se nemůže delegováním zbavit odpovědnosti a proto nesmí

dojít k izolaci Þ je třeba zachovat volný tok informací

4,přiměřená kontrola, která však nesmí podřízenému překážet ve vykonávání činností

5,odměňování - peněžní, prestižní v podobě větší volnosti v rozhodování

Problémy při aplikaci delegování pravomoci :

Nevhodná decentralizace vyplývá často z osobních postojů manažera. Důležitá je jeho ochota dát ostatním příležitost realizovat jejich nápady a přiznat jim právo k rozhodnutí. Je nezbytné určitým způsobem tolerovat vzniklé chyby a počítat s nimi, obzvláště na začátku. Nelze zavést neustálou kontrolu a kritiku a pouze v případě vážných a opakujících se chyb lze pravomoc odejmout. Důvěru, kterou vedoucí musí mít ke svým podřízeným, jimž delegují, se těžko získává a vedoucí se příliš často bojí dát volnost, protože se obávají úspěchu svých podřízených. Zároveň mají silné sklony udělat vše sami, protože věří ve vlastní nenahraditelnost a často také nevědí, jak kontrolovat zda podřízení svou pravomoc správně využívají. Pokud vedoucí deleguje, musí najít prostředky zpětné vazby tak, aby neztratil přehled. V případě nejasně určeného úkolu či nedostatku pravomoci předané podřízenému, dochází k nesplnění zadaného úkolu nebo ke ztrátě manažerova času podporou a vedením podřízeného pracovníka. Je nutné jednoznačně a reálně stanovit plány, zajistit vše potřebné a ujistit se, že podřízení chápou co se od nich očekává.

Hlavní příčinou časových ztrát je zmatečná organizace. Příznakem této špatné organizace je nejasně nebo nepřiměřeně delegovaná pravomoc.

Není vhodné nechat rozhodování vniknout příliš hluboko do organizační struktury podniku, protože by to mohlo vést ke vzniku samostatných ( nezávislých ) jednotek a případnému selhání celé organizační struktury. Rozhodnutí se širším podnikovým vlivem si ponechávají vrcholoví manažeři. Vedoucí nesmí dovolit svým podřízeným delegovat úkoly směrem nahoru, tzn. pokud přijdou s problémem, měli by také přijít s návrhem na jeho řešení. Neměli by podceňovat ostatní podřízené a delegovat pouze osvědčeným pracovníkům. Zásadně se musí nechat pravidelně informovat o postupu a podporovat podřízeného.

Seznam prostudované literatury :

autornázev knihy

H. Koontz, H. WeihrichManagement

D. Douglas Mc Kenna, Jeffrey J. Mc HenryPozitivní manažerské taktiky

Ron Coleman, Giles Barrie525 způsobů jak se stát lepším manažerem

Mark Mac CormackUmění managementu