Evropský model podnikatelské úspěšnosti (EFQM) jako nástroj komplexního hodnocení společnosti

Model EFQM vznikl jako nástroj pro úspěšné řízení firem a jeho prostřednictvím dochází rovněž k cílenému a systematickému uspokojování potřeb zákazníků společnosti. Tím plynule navazuje na systém certifikací ISO 9000, který klade důraz na procesní řízení podniku, na měření výsledků těchto procesů a neustálé zlepšování ve firmě. Principy hodnocení a příslušná kritéria vypracovala na počátku tohoto desetiletí Evropská nadace pro management kvality (European Foundation for Quality Management) se sídlem v Bruselu. Nadace každoročně udílí prestižní Evropskou cenu za jakost (The European Quality Award - EQA) nejlepším podnikům, které projdou sítem přísného hodnocení. Uvedená kritéria nesměřují hodnocení do oblasti jakosti výrobků či služeb (tzn. managementu kvality), nýbrž do sféry hodnocení úrovně řízení a fungování firmy, tzn. kvality managementu. Model Evropské ceny za kvalitu je důsledně zaměřen na hodnocení podniku jako celku a jeho zlepšování. V posledním období se k modelu EQA začínají pozitivně stavět i struktury EU.

Model EFQM má devět oblastí neboli hlavních kritérií. Prvních pět vytváří předpoklady pro to, aby společnost byla úspěšná, ve zbylých čtyřech se firma hodnotí z hlediska výsledků nebo cílů, jichž chtěla dosáhnout. V pětici předpokladových kritérií náleží vůdčí role vedení společnosti. Protože manažeři tvoří firemní strategii a plány, obstarávají finanční, materiální zdroje, pracují s lidským kapitálem. Výsledky společnost hodnotí především s ohledem na zákazníka, jemuž model přikládá nejvyšší váhu. Hodnotí se však i spokojenost zaměstnanců a vztah firmy k okolí, kde působí. Jde tedy o komplexní analýzu. Model má umožnit odhalit slabé stránky ve společnosti a efektivně využívat stránky silné. Přitom jaké oblasti pro zlepšování si společnost stanoví, záleží na jejím vrcholovém vedení a souvisí s vizí a strategií. Na vrcholovém vedení firmy záleží i to, jaké úkoly ze strategického plánu bude s ohledem na své zdroje řešit dříve a jaké později.

Součástí modelu je též jednoduchá metodika určující, jak má organizace postupovat na cestě k úspěšnosti označovaná jako RADAR. Organizace má určit svoje výsledky [Results] (ve významu určení cílového stavu), dále zvolit vhodné přístupy [Approach] pro dosažení výsledků a takto určené přístupy rozvíjet [Deployment], dále má hodnotit [Assessment] a přezkoumávat [Review] fakticky dosažené výsledky.

Každé z 9 kritérií se skládá s několika dílčích subkritérií (ta jsou doplněna seznamem typických oblastí, do kterých by se měla upřít pozornost), u všech je-li to opodstatněné se očekává konkrétní odezva v jejich plnění ze strany společnosti. Konkrétně se jedná o:

1.Vůdcovství

Předmětem zájmu tohoto kritéria je koncepční úloha vedení podniku, která spočívá ve dvou momentech:

• Záměry rozvoje jasně formulované vedením společnosti (poslání, vize, politika, etický kodex apod.);

• Aktivizování, iniciování, motivování všech zaměstnanců společnosti ze strany vedení podniku ve směru formulovaných záměrů. Management změny se realizuje strukturovaně a systematicky v celé společnosti. Chování zaměstnanců je utvářeno v souladu s hodnotami, politikou a zájmy podniku.

Účelem hodnocení dílčích subkritérií je posoudit:

• Jak zřetelně vedoucí pracovníci demonstrují svou oddanost rozvoji organizace;

• Jak vedoucí pracovníci podporují inovační procesy a spoluúčast zaměstnanců poskytováním vhodných východisek a pomoci;

• Jak vedoucí pracovníci spolupracují se zákazníky, dodavateli a ostatními externími organizacemi; 53977qjp57efl3u

• Jak vedoucí pracovníci poznávají a oceňují přínos zaměstnanců.

2.Politika a strategie

Kritérium je zaměřeno na hodnocení jak podnik implementuje politiku a strategii do plánů a vlastní činnosti.

Subkritéria posuzují mj.:

• Jak se politika a strategie zakládají na odpovídajících a souhrnných informacích;

• Jak jsou politika a strategie rozvíjeny;

• Jak jsou politika a strategie oznamovány a jaký mají efekt;

• Jak jsou politika a strategie pravidelně aktualizovány a zlepšovány;

3.Personální řízení

Je zapotřebí umět aktivovat lidský kapitál prostřednictvím spolupodílení se na tvorbě hodnot a kultury společnosti. Je zde široký prostor pro spoluúčast a komunikaci jenž jsou podporovány udílením důvěry a vytvářením příležitostí učit se a rozvíjet individuální schopnosti.

Subkritéria jsou zaměřena na oblasti:

• Jak jsou plánovány a zdokonalovány lidské zdroje;

• Jak jsou udržovány a rozvíjeny schopnosti zaměstnanců;

• Jak zaměstnanci souhlasí s cíli a provádění stálého přehodnocování;

• Jaká je participace zaměstnanců, zmocňování a uznávání;

• Jak je efektivní dialog mezi zaměstnanci a organizací;

• Jak se pečuje o zaměstnance. jf977q3557effl

4.Zdroje a partnerství

Smyslem hodnocení je posoudit do jaké míry dokáže společnost efektivně a účinně řídit své zdroje.

Subkritéria jsou zaměřena na tyto otázky:

• Jak jsou řízeny finanční zdroje;

• Jak jsou řízeny informační zdroje;

• Jak jsou řízeny vztahy s dodavateli a materiály;

• Jak jsou řízeny budovy, vybavení a ostatní aktiva;

• Jak jsou řízeny technologie a intelektuální schopnost.

5.Procesy

Úspěšná provozní praxe předpokládá, že jsou všechny činnosti od začátku až do konce svého průběhu ve společnosti systematicky řízeny. Procesy mají své vlastníky, jsou pochopeny a jejich zdokonalování je založeno na každodenní aktivní účasti všech pracovníků. Měření a zpětné informace jsou nezbytné pro efektivní práci managementu. Předmětem hodnocení tohoto kritéria obecně je schopnost společnosti identifikovat, řídit, přehodnocovat a zdokonalovat své procesy.

Subkritéria ukazují:

• Jak jsou identifikovány klíčové procesy ohledně úspěchu v podnikání;

• Jak systematicky jsou procesy řízeny;

• Jak jsou procesy přehodnocovány a jak jsou zlepšovány cíle;

• Jak jsou zlepšovány procesy užitím inovací a tvořivosti;

• Jak se mění procesy a ohodnocují prospěchy;

• Jak společnost řídí vlastní klíčové procesy pro tvorbu výrobků a služeb.

Výsledková kritéria jsou zaměřena na posouzení, čeho organizace měla dosáhnout a co dosáhla. Z informací učených k hodnocení je zřejmé, jaká je momentální úroveň sledovaných kritérií, úroveň konkurence, vztah k nejlepším srovnatelným podnikům v oboru.

6.Spokojenost zaměstnanců

Kritérium poskytuje informace o tom, jak jsou zaměstnanci spokojeni.

Vyhodnocení subkritérií ukazuje výkonnost společnosti při uspokojování potřeb a očekávání zaměstnanců. Toho je prakticky dosahováno prezentací výsledků, trendů, cílů a srovnáním s konkurencí či nejlepšími v odvětví. Zároveň mohou také být uvedeny výsledky měření výkonnosti zaměstnanců.

Subkritéria hodnotí:

• Jak pracovníci vnímají organizaci;

• Dodatečná měření vztažená k aktivitám zaměstnanců.

(spoluúčast v zlepšovacích týmech, spoluúčast při navrhování plánů, hodnocení úrovně absolvovaných školení, měřitelné přínosy týmové práce, uznání jednotlivců a týmů, nemocnost a úrazovost ve firmě, počet a charakter stížností, fluktuace a přijímání nových pracovníků, stávkové aktivity, zaměstnanecké výhody, efektivita komunikace, rychlost reakce vedení firmy při styku se zaměstnanci, apod.)

7. Spokojenost zákazníků

Předmětem měření a analýzy je spokojenost a věrnost zákazníka. Prostor, na který je zaměřena pozornost, zahrnuje vnímání zákazníka (například: na podkladě průzkumů zákazníků, skupinového zaměření, hodnocení maloobchodníků aj.), pochopení, předvídání a zlepšování jejich spokojenosti a věrnosti.

Subkritéria se zaměřují na:

• Zákazníkovo vnímání produktů a služeb organizace a jeho vztah k nim;

• Dodatečná měření vztažená ke spokojenosti zákazníků,

(počet ocenění a vyznamenání, reference tisku, konkurenceschopnost, vady, chyby, neshody, záruční zajištění, logistické ukazatele, počet stížností a jejich vyřizování, životní cyklus výrobku, doba od vývoje produktu k jeho dodání na trh, organizace prodeje a poprodejní podpora, likvidace výrobku, doba trvání zákaznických vztahů, apod.)

8.Vliv na společnost

Kritérium je zaměřeno na hodnocení veřejné odpovědnosti společnosti. Předmětem zájmu je, čeho podnik dosahuje při uspokojování potřeb a očekávání místního, národního a mezinárodního společenství jako celku. To obsahuje vnímání přibližování podniku k soudobým požadavkům na kvalitu života, životního prostředí a ochranu globálních zdrojů a vnitřní míru efektivity v podniku. Zároveň jsou zde zmíněny vztahy s úřady a lidmi, jež zasahují a kontrolují podnikání společnosti. Podnik a jeho zaměstnanci by měli přijímat etické přístupy a usilovat o překročení regulačních a právních požadavků.

Subkritéria hodnotí výkonnost podniku při uspokojování potřeb a očekávání společnosti. To se provádí uváděním výsledků, trendů, cílů a srovnáním s konkurenty či nejlepším v odvětví. Mohou se také uvést odpovídající informace z měření od společnosti. Zaměřují se na problematiku:

• Jak je organizace společností vnímána;

• Dodatečná měření podnikového dopadu na společnost,

(názory na podnik v daném regionu, získané prostřednictvím průzkumů či jiných prostředků,

vztah společnosti k orgánům správy a vykonavatelům legislativy, integrace společenských zájmů do podnikání apod.)

9.Měření výkonnosti společnosti

Základním záměrem hodnocení je posoudit, jakých výsledků společnost dosahuje ve srovnání s jejími plány a při uspokojování potřeb a očekávání všech na společnosti finančně či jinak zainteresovaných subjektů.

Subritéria prokazují výkonnost společnosti ve formě výsledků, trendů, cílů a porovnáním s konkurencí nebo nejlepším v odvětví. Mohou být též uváděna hodnocení těch, jež mají finanční zájmy nebo jiné účasti v organizaci. Subkritéria mají podobu:

• Finančních měření firemní výkonnosti

• Dodatečných měření výkonnosti společnosti

Měření mohou být vztažena na parametry klíčových procesů ve společnosti, jako například:

• tržní podíl

• výrobní cyklus, takt

• poruchovost

• produktivita

• průběžná doba dodání zboží na trh

• přístupnost informací

• čas odezvy na poptávku

• míra inovace

• patenty

• licence

K hodnocení v modelu EFQM se používají dvě základní metody:

• sebehodnocení uvnitř firmy, a to jak předpokladů, tak výsledků;

• srovnání své úrovně s okolím (benchmarking).

Hodnocení podniku dle kritérií Evropské ceny za jakost (EQA) se opírá o následující zásady:

• uvažuje všech devět aspektů hodnocení, (viz obrázek), uvnitř jednotlivých kritérií se uvádějí některé základní požadavky, o něž se hodnocení opírá,

• každému z kritérií je přidělena různá váha významu,

• jednotlivým kritériím jsou přiděleny bodové hodnoty ze dvou aspektů, jednak se hodnotí stupeň úspěšnosti přístupu, jednak se hodnotí míra aplikace (rozsah realizace) základních konceptů,

• celkové hodnocení je představováno součtem bodů, který je jednotlivým kritériím přidělen,

• vlastní vyhodnocení podniku spočívá v určení pozice vůči maximálně možnému počtu dosažených bodů (1000),

• možné je též provést vyhodnocení na základě umístění, jaké hodnocený podnik zaujal mezi všemi vyhodnocovanými (přihlášenými do soutěže o získání ceny EQA) podniky a to jak z pohledu celkového hodnocení, tak i z pohledu jednotlivých kritérií,

• v případě opakovaných hodnocení, lze pochopitelně provést posuzování vývoje v čase.

Za dobrý výsledek se v současnosti považuje, když firma získá z 1000 možných bodů 500. To znamená, že společnost je řízena velmi dobře. Nejlépe řízené evropské firmy se v hodnocení dostávají k hranici 800 bodů.