ODPOVĚDNOSTNí ÚČETNICTVí

Obsah: 8.1 Základní pojmy

8.2 Odpovědnostní vnitropodnikové řízení

8.3 Aplikace finančních kritérií ve vnitřní struktuře podniku

8.4 Využití peněžních toků ve vnitropodnikové struktuře

Hospodářská činnost podniku se uskutečňuje v základních buňkách - ve střediscích (útvarech) - kde ji uskutečňují konkrétní osoby. Tyto osoby úroveň a vývoj hospodářské činnosti střediska ovlivňují a jsou za plnění úkolů také odpovědné. Hospodářská činnost střediska je hodnocena pomocí hodnotových (finančních) ukazatelů. Na hodnotové ukazatele je vázána i zainteresovanost pracovníků střediska. 29767cym61xvs2d

8.1 Základní pojmy

Podle K r á l e (1995) je odpovědnostní účetnictví jedním z nástrojů řízení průběhu podnikatelské aktivity, které se člení minimálně na 4 fáze:

a) stanovení cílů aktivity včetně kritérií, které budou splnění těchto cílů vyjadřovat,

b) sledování skutečného průběhu aktivity, yv767c9261xvvs

c) sledování odchylek od žádoucího stavu a příčin jejich vzniku,

d) korekce průběhu aktivity, která povede k dosažení podnikových záměrů.

Cílem odpovědnostního účetnictví je zobrazení výsledků, které jednotliví pracovníci střediska mohou svou činností ovlivnit a na základě toho vyjádřit jejich diferencovaný přínos k celopodnikovým výsledkům.

Nejdůležitější hlediska při zavádění odpovědnostního účetnictví jsou:

a) řešení organizační a ekonomické struktury podniku,

b) míra centralizace a decentralizace při řízení středisek

c) vyjasnění základních rysů řízení konkrétních středisek.

8.2 Odpovědnostní vnitropodnikové řízení

Předpoklady úspěšného řízení složitých ekonomických celků jsou:

- transformace podnikových úkolů na úkoly, které budou realizovány středisky a jejich pracovníky.

- kvantifikace pozitivních a negativních dopadů činnosti střediska na celkové výsledky podniku a konkrétní podíl střediska (pracovníka) na tyto dopady,

- analýza a vyhodnocení informací o činnosti střediska. Výsledkem je odměna nebo jiná forma ocenění pracovníků střediska.

Obecný cíl odpovědnostního řízení se rozpadá do 4 etap.

1. etapa: rozpoznání a vymezení důležitých oblastí odpovědnosti.

2. etapa: stanovení dílčích kritérií jednotlivým odpovědným pracovníkům.

3. etapa: stanovení žádoucí úrovně hodnotících kritérií, sledování jejich skutečně dosažené úrovně a analýza odchylek.

4. etapa: spojení měřitelných výsledků hodnotících kritérií s odměnou nebo jinou formou ocenění odpovědného pracovníka

8.2.1 Strukturální otázky odpovědnostního řízení

Strukturální otázky zahrnují organizační a ekonomickou strukturu podniku.

Organizační struktura

Rozdělení pravomoci a odpovědnosti ovlivňuje centralizace nebo decentralizace řízení podniku.

Centralizací se rozumí soustředění rozhodovací pravomoci na úrovni vrcholového vedení.

Střediska pracují jako podřízené výkonné jednotky a plní zadané úkoly.

Decentralizace představuje přenesení podstatné části pravomoci a odpovědnosti na nižší střediska po vertikální linii v podniku. Na střediska se přenáší pravomoc a odpovědnost za vyráběný sortiment, způsob provádění výkonů, někdy i způsob prodeje výkonů.

Rozlišují se dva krajní způsoby uspořádání výrobního procesu s důsledky pro spíše centralizované nebo spíše decentralizované řízení.

Jsou to:

- předmětné (výrobkové) uspořádání,

- technologické uspořádání,

Ekonomická struktura podniku

Střediska jsou řízena pomocí finančních nástrojů, které mají určitou formu a obsah. Aplikace finančních kritérií ve střediscích vede k vytvoření struktury odpovědnostních středisek.

Odpovědnostní střediska jsou motivována a zainteresována na dosažení žádoucí úrovně finančně (hodnotově, peněžně) vyjádřeného výsledku. Např. jsou zainteresována na snižování nákladů, nebo na zvyšování výnosů, na dosahování zisku a jeho zvyšování.

8.2.2 Členění středisek

1) nákladová

2) zisková

3) rentabilní

4) investiční

5) výnosová

6) výdajová

Ad 1) Nákladové středisko

Středisku se stanoví rozpočty ovlivnitelných nákladů

Hmotná zainteresovanost je zaměřena na úspory skutečných nákladů.

Ad 2) Ziskové středisko

Ziskové středisko odpovídá za náklady i za výnosy.

Ad 3) Rentabilní středisko.

Rentabilní středisko odpovídá rovněž za náklady a výnosy střediska a také za “střediskový kapitál”, tj. za výši vázaných prostředků ve středisku.

Hmotná zainteresovanost je vázána na rentabilitu vázaného střediskového kapitálu.

Ad 4) Investiční středisko

Investiční středisko odpovídá stejně jako rentabilní středisko za náklady, výnosy a střediskový kapitál a má navíc právo rozhodovat o pořizování investic.

Hmotná zainteresovanost se váže na míru zisku a na efektivnost investic. Efektivnost investic se však projeví až za delší období.

Ad 5) Výnosové středisko

Působí zpravidla v oblasti prodeje a v přímém styku se zákazníky ovlivňuje výši výnosů (marže).

Hmotná zainteresovanost je zaměřena na dosažení maximální marže.

Ad 6) Výdajové středisko

Ve výdajovém středisku neexistuje vztah mezi vstupy a výstupy.

Hmotná zainteresovanost je vázána na splnění dílčích úkolů nebo etap

8.3 Aplikace finančních kritérií ve vnitřní struktuře podniku

Předpokladem řízení středisek pomocí finančních kritérií je :

- sledování skutečných nákladů středisek,

- stanovení výnosů středisek a

- vyčíslení vnitropodnikových výsledků hospodaření středisek.

8.3.1 Sledování skutečných nákladů středisek

Náklady středisek jsou sledovány ze dvou hledisek:

- výkonové hledisko, které požaduje, aby se primárně náklady sledovaly vzhledem k výkonům střediska (náklady na jednotlivé výrobky, provedené práce a služby)

- odpovědnostní, které požaduje sledování nákladů, vynaložených na středisko, tj. sledují se ty náklady, které může středisko ovlivňovat a za jejichž vznik odpovídá.

Sledované náklady by měly mít charakter nákladů relevantních.

8.3.2 Stanovení výnosů středisek

Základem výnosů středisek jsou vnitropodnikové ceny.

Vnitropodniková cena je cena, kterou se oceňují výkony (výrobky, práce, služby) při jejich předávání (prodeji) mezi jednotlivými středisky.

8.3.2.1 Teoretické způsoby stanovení vnitropodnikových cen.

Podle S c h r o l l a (1993) se ve světě používá několik způsobů stanovení vnitropodnikových cen:

1. Ekonomický - základem cen jsou mezní náklady

2. Matematický - základem jsou oportunitní náklady.

3. Účetní - základem cen jsou z jedné strany normované náklady a z druhé strany tržní ceny.

4. Způsob, který vychází z psychologie chování řídících subjektů - nazývá se někdy behaviorální..

8.3.2.2 Praktické stanovení vnitropodnikových cen.

Neexistuje jednoznačný způsob stanovení vnitropodnikových cen pro konkrétní středisko. Ceny lze stanovit jen na základě souhrnného posouzení všech stránek činnosti střediska.

V praxi existuje celá řada možností stanovení vnitropodnikových cen. Z nich byly:

- nákladové vnitropodnikové ceny,

- ziskové vnitropodnikové ceny,

- ceny stanovené dohodou mezi středisky.

Nákladové ceny

Nákladové ceny jsou stanoveny na základě:

- plných nákladů,

- variabilních jednotkových, popř. mezních nákladů,

- oportunitních nákladů.

Ziskové ceny, které vycházejí z nákladů

Ziskové ceny mají dvojí základ. Jedním jsou náklady a druhým tržní cena.

Základem těchto cen jsou plné náklady, nebo variabilní náklady, nebo mezní náklady. Problémem je stanovení ziskové přirážky k ceně.

Tržní ceny

Tržní ceny se uplatňují u velkých středisek (útvarů) jako jsou celé divize podniku.

Tato střediska necítí rozdíl mezi prodejem výrobku na trhu a prodejem uvnitř podniku.

Ceny stanovené dohodou mezi středisky

Základem vnitropodnikové ceny je dohoda mezi středisky.

8.3.3 Vnitropodnikový výsledek hospodaření

Podle úrovně pravomoci a odpovědnosti konkrétního střediska vystupuje vnitropodnikový hospodářský výsledek ve třech funkcích:

- měřítko efektu práce střediska a jeho podíl na celkovém zisku podniku,

- nástroj kontroly hospodárnosti a jakosti,

- základna hmotné zainteresovanosti.

8.4 Využití peněžních toků ve vnitropodnikové struktuře.

Středisko je zainteresováno na maximalizaci výnosů, na minimalizaci nákladů a tím na dosažení maximálního zisku. Tento vnitropodnikový výsledek musí být v souladu s podnikovými zájmy, musí napomáhat k vytváření příznivé finanční situace podniku jako celku.

Pokud podnik využívá důsledně členění nákladů na náklady, které může středisko ovlivnit a na náklady, které ovlivnit nemůže, potom je nutné pracovat s vnitropodnikovým odvodem k úhradě všech nákladů, na které nemá středisko vliv.

V podmínkách vysokého stupně decentralizace řízení podniku dospěly některé podniky k potřebě vytvoření vnitropodnikové banky.

Cílem zůstává, aby středisko mohlo se svým hospodářským výsledkem zacházet jako s reálným finančním (externím) výsledkem.