|
STRATEGICKÝ CONTROLLING.STRATEGICKÝ CONTROLLING.Otázky a úlohy:
Dle MANNA, (Viz Mann, str. 33) strategický controlling znamená "systematicky zajišťovat budoucí možnosti a rizika a přihlížet k nim". Pro strategický controlling odtud vyplývá důležitý úkol - řízení a kontrola prováděných opatření potřebných pro uskutečnění a realizaci strategií. (Viz Stiegler,H., Hofmeister,R., str. 19). Strategický controlling se musí v podniku starat o to, aby dnes byla přijata opatření, která budou napomáhat budoucímu zajištění existence. To znamená, že dnes musíme zjišťovat a brát v úvahu budoucí možnosti a rizika a tím vytvářet předpoklady úspěchu pro budoucnost. Tyto předpoklady úspěchu mají rozhodující význam pro zisk podniku a tím pro budoucí operativní výsledky (viz Schtröder, E.F. , str. 143 a Horvath,P., Controlling, 2. vydání, München 1986, str. 247). Rakouský Controller-Institut uvádí ve svých pracovních podkladech následující charakteristiky strategického controllingu:
MANN uvádí šest kriterií, kterými srovnává strategický controlling s operativním controllingem:
Na rozdíl od operativního Controllingu pracuje strategický Controlling bez omezení časového horizontu.
V operativní oblasti rozeznáváme veličiny "náklady" a "výnosy". Strategický controlling pracuje se všemi faktory, které mají význam pro rozvoj podniku. Kvalitativně působící faktory nelze kvantifikovat do nákadů a výnosů, ale je možné k nim přihlížet při rozdělení do určitých stupňů.
Přechod od introvertní výrobní evidence operativního ke strategickému Controllingu zaměřovanému na okolí je dalším kriteriem. To znamená, že při strategickém controllingu se berou v úvahu všechny faktory a skutkové podstaty relevantní k okolí podniku, které ovlivňují budoucí situaci podniku. Těžištěm je zde přesná analýza jednotlivých faktorů tržních strategií ovlivňujících podnik.
Na rozdíl od operativního controllingu neexistuje ve strategickém controllingu tlak na přijímání rozhodnutí, protože nemusíme dodržovat termíny stanovené účtovacím obdobím. Z toho vyplývá možnost vyhnout se strategicky nutným procesům změny myšlení tím, že přijímáme operativní rozhodnutí (zhoršení strategických možností).
Operativní plánování se provádí v síťových plánech, které jako organizační prostředek mají zajistit dílčí výsledky z hlediska průběhu a obsahu. Ve strategickém controllingu neexistuje tento strukturovaný tvar, ale na oddělených zasedáních se spíše pokoušíme projednat a vyhodnotit možnosti a rizika z nejrůznějších úhlů.
Nejdůležitější rozdíl spočívá v obsahu cíle podniku, protože na rozdíl od operativního controllingu se u zisku jako cíle nejedná o strategický cíl, ale pouze o výsledek správného strategického jednání. Ze strategického pohledu je stanovení cíle podniku zajištěním a zachováním existence ve společenském a hospodářském systému. To znamená,že podnik má dlouhodobě existenční oprávnění, jestliže může určité problémy řešit lépe, než je toho schopna konkurence. Z těchto kriterií vyplývá,
Bylo by nesprávné, kdybychom předpokládali, že stačí doplnit operativní controlling strategickým plánováním a budeme mít strategický controlling. Teprve doplněním strategického plánování o stavební prvky informace, analýzu, kontrolu (vč. regulace) a řízení, vzniknou předpoklady, aby strategický controlling byl používán aktivně a aby zajišťoval propojení strategického plánování a řízení s operativní denní činností. Analýza skutečného stavu rakouských podniků potvrzuje realitu, že pouze menšina podniků, řízených podle zásad tržního hospodářství, vypracovává víceleté plány. Praxe také ukazuje, že většina podniků začíná implementací controllingové koncepce s operativní oblastí do jednotlilvých rozpočtů a teprve později, když je známa hospodářská situace podniku, zavádí koncepci stále se přizpůsobující strategickému controllingu. Malým a středním podnikům je tento postup doporučován, protože operativní controlling lze snadněji a rychleji konkretizovat. Plánovací proces, kontrolovatelný v krátkých časových úsecích, umožňuje lépe integrovat plánování do dění podniku a tím vytvářet předpoklady pro rozvíjení strategického controllingu. V rámci moderního řízení podniku se hovoří o strategickém managementu, o celkovém řízení podniku nebo o strategii managementu komplexních systémů. V souvislosti s uvažováním o obsahu controllingové koncepce řízení podniku je právě tento poslední název velmi zajímavý. Ukazuje se, že v rámci komplexních systémů lze tvorbu rozvojových cílů firmy a s tím související další rozhodování, snáze řešit. Komplexními systémy řízení lze obsáhnout větší množství faktorů, které mohou způsobit změnu podmínek, jimiž jsme určili prostor stability a rovnovážnosti našeho podniku. Uplatnění prvku komplexnosti v řízení podniku významně modernizuje přístup k promýšlení koncepce controllingu. MALIK požaduje ve vztahu k problému komplexnosti rozšíření cílů. (Viz Malik,F.,: Controlling und die Strategie des Managements komplexer Systeme. Sborník z Österreichischer Controllertag 1986. R.Eschenbach, Wien 1987, str. 9) Uvádí např., že zisk jako cíl, musíme rozšířit o prvek zabezpečující cílově životaschopnost celého podniku. Skutečné rozhodovací strategické faktory mají jiný charakter, než zisk, který je výsledkem využití celkových strategických potenciálů podniku. Řízení podniku musí začínat u těch faktorů, které věcně a časově předcházejí zisku. Obdobně to platí pro formulaci růstových cílů podniku, které nemohou být původním cílem. Trvalý růst je, alespoň v oživeném prostředí, příznakem toho, že systém není pod kontrolou. Plánování a související kontrola musí zjistit, které obchodní jednotky podniku musí růst, které musí případně růst rychle, aby bylo možno vůbec dosáhnout udržitelného postavení na trhu, a které již nesmějí růst, jestliže nemá dojít ke ztrátě strategicky výhodného postavení. Pro rozvoj controllingu z těchto poznámek vyplývají tyto zásady:
Otázky do diskuse na semináři Do jaké míry mohou jednotlivé faktory působící na podnik (které to jsou faktory?) poskytnout důležité podklady pro rozhodování o budoucnosti podniku (?), které by umožnily přijmout účinná protiopatření v systému řízení, aby nedošlo k jeho stagnaci? Jak mohou malé a střední podniky vyřešit problém komplexnosti?
Otázky a úlohy:
Důležitá poznámka: Samotné nástroje nejsou controllingem ve vlastním smyslu slova, ale představují pomůcky a pomoc při rozhodování. V tomto ohledu výčet nástrojů nemůže býti konečný.
Empiricky osvědčené nástroje controllingu se vyznačují širokým, jednoduchým, z hlediska času a nákladů nenáročným použitím. Uvažované nástroje strategického controllingu mají informační podstatu. Proto i nároky na práci s nimi jsou odvozeny z této podstaty. Jde o důvěryhodnost zdrojů informace, včasnost (rychlost vytvoření a poskytnutí informace), zabezpečující aktuálnost, pravdivost zdůvodněnou důvěryhodností zdroje informací, a úplnost podporovanou komplexností, tj. analytickou a syntetickou dokonalostí kriterií, s jejichž pomocí je informace vytvořena. Je zřejmé, že metodická stránka získávání, přenosu a transformace údajů a dat v příslušnou strategickou informaci a její další aktualizace, je profesionálně náročná. Rozmanitost druhů informace a permanentnost práce s ní vyžaduje profesionální specializaci, založenou na dobře promýšlené dělbě práce mezi podnikovými řídícími subsystémy a mezi nimi a okolím. Rovněž je nutné zastřešit tuto informační podnikovou činnost činností integrovaného informačního systému podniku. Za obsahovou náplň těchto informací by měl být zodpovědný manager příslušného řídícího subsystému spolu s příslušným marketingovým pracovníkem - specialistou. Další důležitá poznámka: Nebudeme se podrobně jednotlivými nástroji zabývat, jelikož lze čerpat vědomosti nabyté povinným studiem marketingu v nižších ročnících. Lze ad hoc konzultovat s příslušnými pedagogy a dostudovat příslušnou literaturu. Můžeme doporučit zejména publikaci nejnovější (viz Glogar, A.: Jak děláme marketing. Institut průmyslového inženýrství. Zlín, Liberec, 1999); Uvedeme jenom některé, a to velmi zjednodušeně, pro připomenutí.
Analýza trhu. Má za úkol získat podklady pro vypracování a formulování strategií v oblasti prodeje. Má především poskytnout informace o vlastnostech trhu a jeho vývoji, abychom si mohli učinit představu o atraktivitě trhu a rovněž má poskytovat informace o potenciálních zákaznících a jejich potřebách, abychom mohli přizpůsobit výrobek těmto potřebám a získat pro vlastní podnik podstatné výhody.
Kriteria analýzy trhu:
Porovnávaný výrobek/Skupina výrobků ____________________________________________________________________ Dílčí trh/Segment trhu __________________________________________________________________________________
Předmět zkoumání Podnik vlastní Konkurence A B C Objem trhu Růst trhu Podíl na trhu Očekávaná změna Podíl na trhu (v nejbližších 3 letech Cena Očekávaný vývoj cen (v nejbližších 3 letech) Další marketingové nástroje
Údaje můžeme získat např. následujícím způsobem:
Analýza konkurence. Smyslem je získat informace o postavení nejdůležitějších konkurentů. Tyto informace vycházejí z analýzy všech údajů o konkurenčních podnicích. Jsou důležité pro rozhodování v rámci strategického controllingu. Získat tento druh informací je vždy problematické. Jejich škálu je nezbytné maximalizovat. Bylo by dobré, kdybychom alespoň měli k dispozici údaje o obratu, zaměstnancích, kapacitě, podílech na trhu, šířce jejich programu a přednostech jejich umístění. Analýza konkurence je nutná, abychom mohli využít srovnatelné přednosti. Z tohoto důvodu předchází tento druh analýze slabých a silných stránek našeho podniku.
Analýza konkurence
Konkurence Faktory Vlastní podnik Konkurence A Konkurence B
Podíl na trhu v % Trend podílu na trhu Příčiny změn Situace v nákladech Počet akvizičních pracovníků Organizace marketingu Cenová politika Kvalita technických služeb Kvalita výrobků Vývojová kapacita Významné novinky v posl. době Důležité silné stránky Důležité slabé stránky Tržní strategie Kapacita Přednosti v nákladech
Analýza strategických potenciálů a strategických mezer. Potenciál je veličinou, kterou musíme plánovat, analyzovat a řídit, jestliže chceme v pozdější době míti zisky. Odhalování potenciálů úspěchu začíná shromažďováním nejdůležitějších silných a slabých stránek a jejich příčin. Cílem analýzy potenciálu je odhadnout budoucí šance na zisk. S výzkumem potenciálu je spojen výzkum tzv. klíčových faktorů jako objektivních veličin.
Klíčové faktory se stanovují v pěti stupních:
Klíčové faktory, které považujeme za nejdůležitější, se použijí na vyhodnocení potenciálů. Jako měřítko slouží nejsilnější konkurent podniku, přičemž relativní hodnocení se provádí podle stupnice, která může mít rozsah např. od -3 přes 0 do +3. Konkurent je vždy v poloze 0. Klíčový faktor je potom zařazován při velké převaze na stupeň +3, při velkém zaostávání -3. Metodika vypracování katalogu šancí a rizik: Analýza okolí Analýza silných a slabých stránek Kriteria Analýza Kriteria 1 2 3 4 5 Ekologie Např. technologie Technologie tkaní kvalita technologie organizace odbytu Hospodářský vývoj Vysoký nárůst kupní síly na odbytových trzích
Setkává se vývoj se silnou stránkou?
ano ne
Analýza šancí a nebezpečí
kriteria šance nebezpečí šance nebezpečí ekologie
technologie
odbytové trhy
Analýza silných a slabých stránek. Z hlediska koncepce je logickým pokračováním situační analýzy. Tím se rozumí analýza a vyhodnocení zdrojů podniku, např. ve srovnání s nejdůležitějšími konkurenty.
Abychom maximálně vyloučili nedostatky výše uvedených způsobů vyhodnocení, doporučujeme kombinovaný postup. V prvním kroku shromáždíme subjektivní osobní hodnocení řídicích pracovníků a ve druhém kroku je vyhodnotíme podle objektivních hledisek. Taková objektivní ohodnocení může obsahovat následující body:
Analýza silných a slabých stránek jako "samoúčelná" dává malý smysl, jestliže nebude doprovázena navazujícími strategiemi a strategickými opatřeními. Analýza musí jasně ukázat, kde má podnik své silné stránky a kde je slabší. Konkrétně musíme stávající silné a slabé stránky korigovat. V praxi se ukázalo účelným hovořit o analýze silných a slabých stránek i tehdy, jestliže šance a rizika zahrneme do budoucího vývoje.
Kromě výše uvedených poznámek připomínáme, že controlling jako nejvýznamnější řídící prvek v podniku je úzce spjat s podnikovým systémem strategického a operativního plánování a kontroly. Doporučujeme podrobně prostudovat literaturu o plánování v podniku. (Velmi instruktivně je tato problematika prezentována v knize Koonz,H.,Weihrich,H.: MANAGEMENT. Victoria publishing, Praha 1993, Kap. 5, 6, 7, Str. 115 - 191). Východiska controllingu nalezneme ve strategickém plánování Velmi významným poznatkem získaným ze studia souvislostí controllingu a plánování strategického i operativního je zjištění, že předpokladem žádoucího dobrého fungování ekonomického mikrosystému - podniku, je existence a poznání objektivních východiskových faktorů . Jde o poznání cílů nadsystému podniku, zdrojů (osobních, věcných, finančních a informačních) potřebných k dosažení cílů systému a faktorů vlivu okolí na systém a systému na okolí (vzájemné vztahy systému s jeho okolím). Uvedené východiskové faktory (viz.: Goodman,R.A.: A systém diagram of the Funktion of a Manager. CMR 1968, č. 4, str. 27-38) vymezují působnost všech ovládacích funkcí na ovládaných procesech ekonomických systémů. Avšak, jak vyplývá z následujícího schématu, východiskové faktory (subsystém A*) přímo nebo zprostředkovaně ovlivňují všechny tři rozhodující ovládací funkce tak, jak se v praxi v časové návaznosti uplatňují. Jde o vliv na ovládací funkci vedení - formulování, výběr a určení cílů (subsystém A), na ovládací funkci řízení - realizace cílů (subsystém B) a ovládací funkci zhodnocení - kontrola (subsystém C). Vyčleněním východiskových faktorů do samostatného subsystému A* chceme zdůraznit jejich závažnost pro fungování celého systému ovládacích funkcí. Avšak větší význam má tento přístup pro strukturu ovládacích funkcí nově vytvářeného ekonomického systému. Je tím zdůrazněna nezbytnost zohlednění cílů nadsystému, zdrojů a faktorů vlivu okolí při vytváření nového podniku, nebo při definování nového ekonomického systému. Ze subsystému A (funkce vedení - fáze formulování, výběru a určování cílů) názorně vyplývají jednak vztahy k subsystému A* (východiskových faktorů) a jednak zpětný vliv subsystému C (ovládací funkce kontroly). Ze subsystému C se na základě zhodnocení realizace pomocí zpětné vazby (v) upřesňuje určování cílů a způsob jejich dosažení v subsystému A pro další koloběh. Pomocí zpětné vazby ( r ) z ovládací funkce kontroly ( c ) se dále v subsystému (A) upřesňuje rozhodování vytyčování cílů při jejich konkretizaci do závazné formy v plánu. Kromě toho jsou v subsystému A zachyceny strukturální vztahy mezi dílčími ovládacími funkcemi. Jde především o vztah mezi jednotlivými osobními, věcnými, finančními a informačními zdroji k dosažení cílů, faktory vlivu okolí a funkcemi rozhodování a plánování jako výrazu závaznosti vytvoření a dosažení cílů. V tomto subsystému lze zjistit výrazný vliv hospodářské politiky. Subsystém B podává přehled o postavení funkce realizování cílů řízení.Ze schématického zobrazení lze odvodit i strukturální vztah mezi jednotlivými dílčími funkcemi: operativního řízení a regulování. Z rozhodující funkce subsystému B - realizování cílů (řízení) vyplývá vztah k okolí cestou výstupu hotových produktů (y). Kromě vstupu ze systému A jako závazných forem plánu pro dosažení vytyčených cílů, je vstup do subsystému B i ze subsystému C. Formou zpětné vazby (p) jako výsledku kontroly realizace se má zabezpečit odstranění případných nedostatků jednotlivých ovládacích funkcí působících v subsystému B. Může se k tomu využít ovládací funkce regulace. V subsystému C se uplatňuje funkce zhodnocení. Jde jednak o zhodnocení cestou kontroly dosažení cíle a kontroly realizace. Zjištěné odchylky představují ve schématu již popsané zpětné vazby (v, z, p, r). V celém systému se využívá působení funkcí organizování a koordinování. Vytyčení cílů pro podnik není jednoduchou úlohou. Vytyčení cílů si vyžaduje provedení náročného průzkumu budoucích úkolů podniku. Tyto úkoly však musí býti odvozeny z dynamiky vztahů mezi podnikem a rozhodujícími prvky jeho okolí. V tom spočívají těžkosti. Při zohledňování dynamiky vztahu mezi podnikem a jeho okolím se můžeme setkat např. s následující škálou těžkostí: Změna většiny zohledňovaných faktorů probíhá v čase velmi nerovnoměrně. Průběh těchto změn je takový, že jejich přímý vliv podnik není schopen okamžitě identifikovat. Např. vliv nových technických a technologických objevů na odbyt běžných výrobků, apod. Působnost většiny faktorů se neprojevuje izolovaně, ale jen v komplexu působnosti ostatních faktorů. S tímto problémem se setkáváme v podniku při formulování jeho cílů. Např. stanovení cíle ve formě růstu zisku ovlivní takřka všechny vztahy uvnitř podniku i vztahy k jeho okolí. Při výzkumu změn nabývají na významu vyčerpávající odpovědi např. na takové otázky: Jaké jsou vzájemné vztahy mezi podnikem a jednotlivými prvky jeho okolí? Není pochyb o tom, že v prvé řadě by měla býti zabezpečována rovnováha mezi strukturou podniku (vnitřním stavem) a vlivy prvků okolí. Druhou, neméně závažnou okolností je odpověď na otázku, jak přistupovat k hodnocení jednotlivých vnějších faktorů při určování konkrétních cílů? Při hodnocení jednotlivých faktorů je nutné zohledňovat na prvním místě jejich závažnost vzhledem k uvažovanému cíli podniku . Jiná může býti závažnost jednotlivých faktorů když si podnik klade za cíl např. rozšíření a prohloubení struktury podniku. Jiná bude, když má podnik "přežít" jako malý, lehce přehledný a ovladatelný. Závažnost faktorů se jinak změní, jestliže má podnik dosáhnout cíl např. prostřednictvím produkce velkých sérií při snížení vlastních nákladů. Situace se úplně změní, když se podnik orientuje např. na malé série stejného produktu, ale v pravidelných obměnách, apod. Podobné rozdíly v přístupu k hodnocení jednotlivých faktorů se mohou stanovit a fixovat individuálním posuzováním..
z
Cíle Zdroje Faktory nadsystému (osobní,věcné,finanční) vlivu okolí nutné k dosažení cílů (1 - 8) A* v Prognostika Určení cílů Hospodářská potřeba potřeba výrobních, a variant politika pracovních sil finančních a inform. zdrojů r ROZHODOVáNí PLáNOVáNí A jako výraz závaznosti vytyčení a dosáhnutí cílů p Operativní řízení Regulování (příkaz) … … B REALIZACE CíLŮ y y Kontrola dosažených Zhodnocení cíle Kontrola cílů a realizace realizace C Ovládací funkce Při rozlišování jednotlivých faktorů se musí zohledňovat to, že jejich hodnocení není a nemůže býti neměnné. Výrazněji než v jiných oblastech se zde projevuje působení faktoru času. Zapříčiňuje to jednak v čase se měnící hospodářské podmínky okolí a změny ve věcné i organizační struktuře uvnitř podniků. To znamená např., že odběratelé postupně mění své požadavky, dodavatelé mění (zlepšují, obnovují) své výrobky, pracovní síly mění své požadavky na práci a sociální zabezpečení, atd. V této souvislosti nelze pustit ze zřetele ani vliv různých vývojových fází podniku na vytyčování, výběr a určení cílů. Jiná bude situace, jestliže půjde o fázi vzniku podniku, jiná bude při jeho růstu a jeho dozrávání. Každá z těchto fází přináší zřejmě určité zvláštnosti pro výběr a určení cíle. Z uvedeného vyplývá, že jednotlivé cíle jest nutno periodicky měnit a zpřesňovat v souladu s měnícími se faktory, které v rozhodující míře ovlivňují jak tvorbu, tak i realizaci cílů. Zdá se býti účelné naznačit celkový metodický přehled činností, které souvisí s funkcí vedení, tj. fází formulování, výběru a určování cílů. Pro úplnost a přehlednost uvádíme tuto první časovou fázi ovládacích funkcí v kontextu s funkcemi řízení a zhodnocení reprodukčního cyklu, tj. fázemi realizace a kontroly cíle. Schématické znázornění jednotlivých časových fází a etap průběhu ovládacích funkcí se zvláštním zřetelem na první fázi je provedeno v následujícím obrázku: ZPĚTNá VAZBA O KONTROLE DOSAŽENí CíLE (MINULÉHO) A EFEKTIVNOSTI REALIZACE CíLE informace z okolí(prognózy) Změny a působením cíl se mění zpřesňování okolí cílů hosp.politika se uskutečňuje vnitřním A se mění působením stavem A nic se cíl se jiných nezmění mění N vlivů Hospod. pol. se A mění N Zdroje A se mění N Rozhodování na na kontrolu Plánování realizaci 1. ETAPA 2. ETAPA 3. ETAPA 4. ETAPA 5. ETAPA FáZE FáZE REALIZ. KONTR. FáZE FORMULOVáNí, VÝBĚRU A STANOVENí CíLE FUNKCE VEDENí FUNKCE FUNKCE ŘíZENí ZHODNO- CENí Řízení průběhu nákladů podniku. Otázky a úkoly:
(Lit.: Schroll,Báča,Janout: Kontrola nákladů a kalkulace v průmyslu. SNTL, Praha 1990) 1. Zadávací blok řízení a regulace bezprostředního výrobního a nákladového procesu
I. etapa: Předběžné vytváření a zadávání podmínek II. etapa: Usměrňování průběhu reálného procesu (v rámci zadaných podmínek). 49476ujg92nuf4h
Dvě etapy: Dva funkční bloky: -TPV Vytváření I.ETAPA: -Plán ju476u9492nuuf dlouhodobých Předběžné vytváření Zadávací výroby podmínek a zadávání podmínek blok řízení reálného průběhu ┌────────────────────┐ výrobního │II.ETAPA: │ a náklado- ┤Usměrňování průběhu ├ Regulační
|
