|
Organizace v OPW s.r.o.VUT Brno Fakulta managementu a ekonomiky
Podniková ekonomika a řízení
Seminární práce na téma Organizace v OPW s.r.o.
Právní forma : společnost s ručením omezeným Adresa firmy : Jeremenkova 55, Praha 4 Velikost podniku z hlediska počtu zaměstnanců :malý obratu :velký Druh činnosti : marketingové služby, nevýrobní podnik Forma vlastnictví : soukromé (3 spoluvlastníci) Založení firmy : 10.7.1992 Základní jmění : 250000,- Kč Předmět podnikání :- marketingový průzkum 29335ylm17ppm1k - poradenství v oblasti marketingu - průzkum veřejného mínění - automatizované zpracování dat Způsob jednání jménem společnosti : Za společnost jedná ředitel a v době jeho nepřítomnosti zástupce ředitele. K názvu společnosti či k otisku razítka společnosti připojí svůj podpis.
1.Obsah2 2.Úvod - historie podniku3 3.Skladba organizační struktury4 4.Organizování kvantitativního oddělení6 lp335y9217pppm 5.Organizování kvalitativního oddělení7 6.Reklamní činnost8 7.Organizace kontroly8 8.Závěr8 9.Použitá doplňková literatura9 10. Organizační struktura podniku 10
Firma Opinion Window (obvykle vystupuje pod názvem OPW) byla založena 3 společníky v roce 1992 v Praze. Její název se dá volně přeložit jako “názorové okno” či “okno názorů”, z čehož se dá pochopit hlavní činnost tohoto podniku, kterou tedy je výzkum trhu a veřejného mínění. Právní formu si tři zakládající členové zvolili jako společnost s ručením omezeným, což pro ně bylo na začátek podnikání asi nejvhodnější řešení. V dnešní době, kdy se rychle zvyšuje obrat společnosti, by si možná mohla firma dovolit změnu právní formy na akciovou společnost, což by jim jistě usnadnilo pozici jak na stávajícím trhu, tak i eventuelní vstup na trhy další včetně nových možností získávání finančních prostředků. Jak už sem uvedl, agentura byla založena v červnu 1992 a již v září téhož roku začala plně fungovat. Rychle si vytvořila síť tazatelů (externích spolupracovníků, které tato agentura hodně využívá až do dnešní doby) po celé ČR, kterou postupně zvětšovala až na stávajících asi 600 lidí. Na začátku roku 1993 se rozběhlo pravidelné měsíční šetření zvané “omnibus” – výzkum názorů na různé výrobky po celém území republiky. V roce 1993 se stala tato firma členem mezinárodní organizace ESOMAR – což je mezinárodní sdružení agentur pro výzkum trhu. V listopadu 1994 byla jednou ze zakládajících členů organizace SIMAR – obdoba ESOMARu, ale pouze pro český firmy. Společnost si rychle vybudovala dobré postavení mezi konkurencí a její obrat se od roku 1993 dokonce ztrojnásobil.
Společnost je řízena v podstatě 3 společníky, kteří firmu založili, z nichž každý je vedoucí jednoho oddělení. Těmi odděleními jsou :kvalitativní oddělení kvantitativní oddělení finanční oddělení Vedoucí kvantitativního oddělení vystupuje zároveň navenek jako ředitel celé agentury. Tyto 3 úseky jsou v podstatě na sobě nezávislé. Každý si dělá svůj plán, dělá si svou práci za kterou je zodpovědný. Oddělení kvantitativních výzkumů a kvalitativních výzkumů ani nepotřebují komunikovat mezi sebou, protože každé z nich má jiné úkoly, které nesouvisí s činnostmi toho druhého. Na poslední straně je vyobrazena kompletní organizační struktura tohoto podniku. Forma organizační struktury podniku je “průkopnická” a typ organizační struktury je liniový. Průkopnická forma organizační struktury je zde podle mého názoru volena správně, neboť podnik je dostatečně malý na to, aby bylo vedení podniku (zde tedy ředitel) v dostatečné komunikaci se všemi zaměstnanci, z čehož vyplývá velká flexibilita a rychlost jednání. Klasickou nevýhodou ale je velké pracovní zatížení všech tří vedoucích pracovníků úseků. Byrokratická struktura by se pro tento podnik určitě nehodila, neboť zaměstnanci musí mnoho rozhodnutí provést sami, bez nějakých vnitřních směrnic, protože charakter této práce je takový, že každé rozhodnutí se musí provádět znovu. Maticová organizační struktura nelze zavést už vůbec, protože tento systém nelze členit podle více principů tak, aby vznikl víceliniový systém. Rovněž již zmíněný liniový typ uspořádání vztahů je zde dostačující. Jednotliví pracovníci vždy dostávají příkazy od jednoho vedoucího, čímž nevzniká konflikt zájmů jako u jiných typů. Klasicky uváděné nevýhody (např. Miloslav Synek, Nauka i podniku, VŠE Praha, 1996) jako přílišná délka cest mezi řídícími místy a zhoršená komunikace se zde většinou neprojevuje, protože je firma v celku malá s plochou strukturou. Jediným problémem je vytíženost hlavních vedoucích míst, kterou by ale jednoduše a zároveň efektivně odstranit nešlo. Do organizační struktury tohoto podniku je začleněna relativně velká pravomoc. Pravomoc představuje volnost, která je propůjčena pracovníkovi k použití svého úsudku při rozhodování. Je to určitě dobrá vlastnost systému, neboť dochází k decentralizaci. Obecně platí, že decentralizace vytváří žádoucí volnost, která podporuje ekonomickou efektivnost, protože manageři jsou blíže k místům, kde se uskutečňuje rozhodování a tím se rozhodování zkvalitní a urychlí. Je však třeba brát v úvahu, že při rozsáhlé decentralizaci může dojít k porušení jednotného řízení podniku a v důsledku toho ke ztrátě kontroly a koordinace. Decentralizace tedy nesmí ohrožovat konkrétní cíle podniku. Pokud uvážíme že tato firma není v počtu zaměstnanců nijak velká, tak decentralizace zde podporuje motivaci práce, která potom v konečném důsledku ulehčuje práci řídícím pracovníkům.
Kvalitativního oddělení zkoumá trh a názory veřejnosti formou mnoha vyplněných dotazníků (konkrétní počet závisí na jednotlivém výzkumu) z různých částí republiky, ze kterých se pak pomocí statistickým metod získávají požadované údaje. Z toho vyplývá, že OPW musí spolupracovat s mnoha tazateli po celé ČR. Jim se rozesílají dotazníky, které musí vyplněné do určitého termínu odeslat zpět. Organizace těchto lidí není vůbec jednoduchá, protože je s nimi manažer oddělení ve spojení pouze telefonicky nebo písemně. Z tohoto důvodu musí noví tazatelé projít úvodním kurzem, na kterém se dozvědí vše potřebné. Ale i přesto je správné zorganizování problémem. Vzniká často problém uvnitř agentury, protože není vždy jednoduché správně sestavit plán, komu, kdy a kolik dotazníků poslat, aby bylo správně rozvrženo oboustranné vytížení. Za tímto účelem byl ve společnosti vytvořen zvláštní počítačový program, který tuto práci dělá. Výsledek ale stejně musí vždy zkontrolovat člověk, takže lidský faktor organizování se zde i tak projeví. Druhým typem výzkumu v kvantitativním oddělení je výzkum “in hall” nebo “in street”, který je organizován přímo vedoucím úseku. Probíhá jako dotazování náhodných kolemjdoucích tazateli, kteří jsou na jednom místě pod dohledem “supervisora”, který zároveň provádí i kontrolu.
Kvalitativní výzkum je založen na principu skupinových diskusí, které se provádějí ve speciálně upraveném studiu přímo v sídle agentury. Tyto diskuse se provádějí vždy se skupinou lidí, kteří jsou náhodně vybráni podle určitých kritérií. Aby se tito lidé na tyto diskuse dostavili, musí agentura spolupracovat s externisty, kteří toto zajišťují. Organizace těchto lidí je určitě velmi náročná. Protože práce externistů spočívá v tom, že dostanou zadáno kolik respondentů, podle jakého kritéria a na jakou dobu je mají zajistit, musí manager hlídat, aby se přesně tento počet do studia dostavil. Problém však vyniká tehdy, pokud některý z externistů není schopen zadaný počet respondentů zajistit. V tom případě musí manager začít přeorganizovávat práci ostatních externistů. A zde je opět problém se spojením s externími spolupracovníky, neboť je s nimi ve spojení obvykle pouze telefonicky. Řešením by zde byla opět elektronická pomoc ve formě inteligentní telefonní ústředny, která by vše zaznamenávala a pak podávala informace o celé akci - kolik respondentů už je zajištěno a kolik ještě chybí. To je však spíš vize do budoucnosti. Prozatím tyto problémy musí řešit manager kvalitativního oddělení sám. Plánování moc není, jede se podle aktuálních zákazníků.
Reklama společnosti se v podstatě moc nepoužívá, protože je na trhu docela málo konkurence - jen asi 20 společností podobného zaměření. Podnik spíše spolupracuje s reklamními agenturami v tom smyslu, že reklamní agentury spíše firmě OPW zakázky zprostředkovávají. Více než na reklamu v médiích se firma zaměřuje spíše na svou prezentaci přímo konkrétním event. potenciálním klientům.
Kontrola je zde prováděna prostřednictvím kontrolního oddělení, které nadřízeno kvantitativnímu oddělení. Hlavní činností tohoto oddělení je kontrola práce tazatelské sítě, tedy aby se ověřilo, zda si tazatelé dotazníky nevyplnili sami (používá se např. telefonické ověřování přímo u respondentů).
Víme, že organizace je úkolem podnikového vedení (stejně jako tak jako plánování a kontrola) a současně prostředkem, který cílevědomě využívá nejen k vytváření kombinace výrobních faktorů práce, hmotných investičních prostředků a materiálu, ale i ke spolupůsobení dispozitivního faktoru samotného na podnikový výkon. V průběhu práce jsem došel k závěru, že typ organizační struktury v uplatňovaný v daném podniku je nejefektivnější varianta pro zkoumaný podnik. Je zde taky zajímavé, že jeden z manageru firmy je zároveň i ředitelem. V této firmě jsem o prázdninách pracoval osobně jako jeden z externích spolupracovníků, ale sídlo firmy sem navštěvoval docela často. Proto skutečnosti, které jsem v této práci popsal vyplývají z vlastních zkušeností z práce pro tuto agenturu.
Jako reditel spolecnosti vystupuje manager kvalitativního oddelení. Managerové jednotlivých oddelení jsou spolecníky na majetku firmy. výzkumníci clent - servis výzkumníci technický poradce správce pocítacové síte sekretariat Oddelení externích spolupracovníku Oddelení kontrol a rízení tazatelské síte client - servis Financní oddelení úcetní Kvalitativní oddelení reditel podpora terénu Kvantitativní oddelení |
