|
| | 
Lidský
činitel jako faktor produkčního procesu - Personální
řízení a jeho úloha v podniku
Lidský
činitel jako faktor produkčního procesu - Personální
řízení a jeho úloha v podniku
personální řízení = řízení lidských zdrojů Þ zabývá se problematikou organizace práce, zabývá se formováním, propojováním pracovních činností, vztahy mezi spolupracovníky… pro existenci a funkci podniku jsou důležité tři zdroje:
materiálové zdroje
finanční zdroje
lidské zdroje 11767hqu97voy2i
personální řízení je jádrem podnikového řízení kvalita lidského činitele rozhoduje o tom, zad podnik vydrží v konkurenčních podmínkách
Personální administrativa
podle tradičního pojetí je personalistika pasivní činností, udržuje údaje o spolupracovnících qo767h1197vooy personalista a jeho aktivní činnosti souvisí s návštěvami přednášek, vytvářením personální politiky podniku
Úkoly personálního řízení
vytvářením dynamického souladu mezi počtem a strukturou pracovních míst v podniku, aby v každém okamžiku bylo místo obsazeno, a aby kvalifikace odpovídala v rámci organizační struktury podniku personalista by měl v předstihu vědět, co bude podnik potřebovat (jakou organizační strukturu) personální plán se sepisuje na období 3 roky dopředu optimální využívání pracovních sil v podniku, využívání fondu pracovní doby a využívání kvalifikace formování teamů efektivního stylu lidí a vztahů mezi spolupracovníky personální a sociální rozvoj pracovníků (školení, možnost dalšího vzdělávání) personální řízení zajišťuje, aby byl dodržován Zákoník práce; provádí analýzu, hodnocení pracovních míst; prognózovat (plánovat) kvalifikační strukturu pracovních sil; motivování pracovníků; najímání pracovních sil; rozmístění pracovníků (vhodné podmínky); pensionování a propouštění pracovníků; personalista je zprostředkovatelem mezi odbory a vedením; vytváří předpoklady pro komunikaci mezi pracovníky na personálním řízení se podílí hlavně personální ředitel, ředitel podniku, v širším smyslu slova se podílí všichni kromě základních úkolů plní i řadu specifických: formuluje a navrhuje strategie podniku radí vedoucím pracovníkům a usměrňuje je vyjadřování se k potřebám podniku pokud jde o personální politiku zajišťuje a organizuje personální služby a funkce, které jsou nezbytné k řízení personálního řízení poradenská činnost – personalista by měl pomáhat při řešení problémů org. práce, měl by znát personální psychologii a sociologii, tyto znalosti by měl uplatňovat při svém rozhodování personální řízení patří mezi nejvyšší orgány v podniku
Personální politika, personální strategie
personální politiku můžeme chápat dvojím způsobem: systém relativně stabilních zásad, jimiž se subjekt personální politiky (vedení podniku, management) řídí při rozhodování, která se dotýkají řízení lidského činitele opatření, kterými se subjekt personální politiky snaží ovlivňovat chování lidských subjektů ve velkém podniku by měl mít personální útvar tuto strukturu: oddělení zaměstnanosti (najímání, …) oddělení personálního rozvoje (školení, vzdělávání, …) oddělení odměňování (mzdy, sociální pojištění, …) oddělení pracovních vztahů (problematika kolektivního vyjednávání, vyřizování stížností) oddělení personálního plánování (analýza prac., plánování kariéry, …) oddělení bezpečnosti práce (zásady, opatření, výchova pracovníků, evidence úrazů, …) oddělení zdravotní péče(zdravotní prohlídky, …) oddělení výzkumu (analýza různých šetření, trhů práce, …) oddělení péče o pracovníky (spoření, rekreace, parkování, …)
personální strategické řízení je vyústěním personální strategie nástrojem strategického personálního řízení je personální plánování, řízení v souladu s dílčími plány podniku při strategickém personálním řízení musíme odpovídat na otázky: jakou podnikatelskou filozofii si chce podnik vytvořit jakou roli bude podnik na trhu hrát jaké pozitivní a negativní faktory působí na podnik jaké jsou přednosti a nedostatky podniku jakých cílů chce podnik dosáhnout (zda obratu, jakých zisků, …) jak chce podnik těchto cílů dosáhnout do jaké míry je soulad mezi pracovními místy a pracovníky jaká je současná míra souladu kolik a jaký druh pracovníků budu potřebovat jaká je nabídka na trhu práce jaká je pověst podniku, jaká je organizační struktura podniku, právní norma Þ vnitřní otázky…
Personální služby
analýza pracovních míst v podniku – popis pracovních míst a jejich specifikacel aktualizovat požadavky na pracovní místa personální plánování získávání prostředků (pracovníků) hodnocení, odměňování pracovníků podnikové vzdělávání, otázka pracovních vztahů, péče o pracovníky poskytování informací Úřadu práce o volných pracovních místech
Význam personální práce pro podnik a její přínos
personalista a jeho činnost má nejen zprostředkovaný, ale i přímý vliv na činnost podniku (hospodářský výsledek) Þ nabírání kvalitních lidí Þ méně hodin přes čas omezování absence, fluktuace (časté střídání pracovního místa) eliminovat ztrátové činnosti pracovníků pomocí přesných popisů práce monitorování efektivních programů ochrany zdraví a bezpečnosti při práci přiměřené vzdělávání a rozvoj pracovníků uzavírání pracovních poměrů s nejlepšími uchazeči o práci uplatňování kompetitivního odměňování podněcování pracovníků, aby předkládali své efektivní návrhy vedení vhodné propojování činností pracovníků, vytváření teamů, přispět ke kladné stimulaci pracovníků
Současné problémy
nedoceňování až podceňování personálního řízení ze strany vedoucích pracovníků rozptýlení personálních činností do různých útvarů personální útvar vykonává personalistiku administrativy (pasivní role) přetrvávají zastaralé manýry a stereotypy panuje nedostatek kvalifikovaných personalistů některé personální služby jsi zaostalé v řadě podniků neexistuje personální strategie a řízení ignorují se vnější faktory ovlivňující personální řízení podniky se nedostatečně věnují obnově nedostatečná motivace pracovníků nedostatečná znalost personalistiky
Personální plánování(str. 31 – 54)
řízení podniku je činnost směřující k dosažení nějakého cíle (nejdříve stanovit cíle a prostředky k jejich dosažení, potřeba personálního zajištění) PP (plánování lidských zdrojů, pracovníků) slouží k realizaci podnikových cílů, tím že předvídá vývoj, stanovuje cíle a realizuje opatření směřující k současnému a perspektivnímu zajištění podnikových úkolů adekvátní pracovní silou usiluje o řadu úkolů: aby podnik měl dostatek pracovní síly jak kvalitativně tak kvantitativně(plán kariéry, obsazování prac. míst) aby struktura pracovníků měla určité psychologické předpoklady (psychologie a sociologie řízení Þ kolektivy) optimální motivace pracovníků (Maaslova teorie potřeb – hmotné a nehmotné)
Klima v podniku či teamu:
vytvářet flexibilní a připravené na změny optimální rozmisťování do pracovních míst a organizace celků podniku ve správný čas přibírat pracovníky realizace opatření pohybu lidí v podniku a z podniku
Postavení PP v podnikovém plánování
je tzv. plánováním odvozeným (prvotní jsou otázky odbytu, technologického rozvoje…), musí být v souladu s podnikovým plánováním efektivní Þ z dlouhodobých plánů (střednědobé do 3 let = tzv. bussiness plan) pro efektivnost dodržovat tyto zásady: znát a respektovat podnikovou strategii cyklus PP a podnikového plánování by měly být časově sladěny celopodniková záležitost
Poznámka:
existují manažeři 1. stupně (operativní otázky), 2. stupně a 3. stupně (obecná rozhodnutí)
Jaké otázky zodpovědět:
jaké pracovníky budeme potřebovat a v jakém množství kdy je budeme potřebovat kolik pracovníků pracuje v současné době v podniku jak bude probíhat pohyb pracovníků v podniku a jejich nábor – vnitřní a vnější (pomocí úřadu práce, inzerátů, personálního leasingu přičemž zaměstnavatelem je stále ten samý…)
Tři oblasti PP:
plánování potřeby pracovníků (s rostoucí technologií dochází k omezování potřeby pracovníků; je podložena vývojem na trhu práce – vnější faktory (trh práce, legislativa, infrastruktura, zvyky) a vnitřní faktory (pověst, právní forma, organizační struktura) plánování pokrytí této potřeby plánování personálního rozvoje (kariéry prac. …)
Proces plánování pracovníků v podniku:
Prognóza potřeby pracovníků:
podniková výrobní orientace a její zamýšlené změny druh trhu (či segment trhu) vývojové tendence v oblasti techniky a technologie demografické vlivy (natalita, mortalita, struktura ob. podle pohlaví či věku) mobilita pracovníků (uvnitř podniku)
Prognóza zdrojů:
úspory současných pracovních sil v podniku (podnikové rezervy) stávající kvalifikační struktura pracovníků – zda je odpovídající, flexibilní na proměnlivé potřeby podniku… populační vývoj ve státu situace na trhu práce (nezaměstnanost…) profesně-kvalifikační tendence lidí
4 fáze PP:
determinovat dopad pod. cílů na organizační jednotky podniku definovat potřebu dovedností a odborných znalostí na základě stávajících lidských zdrojů definovat potřebu a rezervy (popř. její zdroje)
pokrytí pracovních míst: intuitivní
kvantitativní (ze statistického aparátu)
Plánování personálních činností:
plán získávání a výběru pracovníků plán vzdělávání pracovníků plán rozmisťování pracovníků plán odměňování (mzda, plat!!!) a produktivity práce plány penzionování a propouštění pracovníků
Plánování personálního vývoje pracovníků:
plán pracovní kariéry (individuální PP) – zpracování ve čtyřech bodech: pracovník sám hodnotí své zájmy a schopnosti, stanovuje si pracovní cíle hodnotí organizace Þ plán kariéry pracovník je informován o nabízených možnostech pracovník a personalista Þ jak realisticky stanovit cíle kariéry Časová dimenze PP
Vytváření, analýza pracovních míst
pracovní místo = pozice (fce) pracovníka v organizační struktuře, ale i souhrn činností a rozsah odpovědností svěřených na pracovní místo, kvalifikace (schopnosti a zkušenosti), podmínky + podněty vytváření PM = proces stanovení konkrétních činností a odpovědností jednotlivých PM analýza PM = zabývá se zkoumáním obsahu práce a okolí, přesný popis PM a specifikace nároků kladených PM na pracovníka
Vytváření pracovních míst
časový úsek, efektivní VPM faktory: spojení pracovních úkolů s cílem organizace motivace pracovníků plnění pracovních norem a chování sladění kvalifikace a schopností s požadavky pracovních úkolů
faktory ovlivňující VPM: na straně organizace: technika a technologie cíle organizace
organizační struktura
na straně pracovníka: znalosti a dovednosti
potřeby pracovníka
zda cítí uspokojení z práce (motivace pracovníka)
Þ vytváření prac. úkolu - účel + charakteristika
pracovní místo je vyčleněno účelem (zdůvodňuje vytvoření PM a specifikuje jeho vazbu na poslání podniku) charakteristika PM – rozmanitost úkolů, význam PM (jak ovlivňuje ostatní), identifikace s pracovním místem (dána komplexností úkolu), autonomie, zpětná vazba (závislost PM na přímých informacích)
Přístupy ve vytváření PM:
mechanický – pracovní úkoly jsou co nejpřesněji vymezeny, pouze jediný úkol, složité problémy jsou svěřeny specialistům, rozhodování včetně kontroly je svěřeno řídícím pracovníkům; je založen na dělbě práce (Þ dílčí procesy – funkční, profesní a kvalifikační) rozšiřování a obohacování práce – rozšiřování: opakem dělby práce Þ seskupování více operací podobného charakteru a nároků = „horizontální rozšiřování práce“ obohacování: odlišují se kvalitativně = „vertikální seskupování pracovních činností“; tyto dvě metody zajišťují prostor pro autonomii sociotechnický – z výzkumů a experimentů, z rozčlenění podniku na dílčí výrobní procesy odpovídajících relativně ukončené fázi hotových výrobků Þ plná zodpovědnost padá na pracovní teamy (autonomie pracovní skupiny) ergonomický – přizpůsobení PM charakteristikám pracovníků
Změna struktury pracovních míst
Co se jí sleduje?
zvýšení motivace pracovníků zvýšení produktivity práce zlepšení pracovních podmínek povyšování ve fční hierarchii
Volba přístupu k vytváření PM:
na straně pracovníka – znalosti, schopnosti, potřeby a uspokojení na straně organizace – technické vybavení,materiál, lidské zdroje, systém personální práce (stálá péče o pracovníky), z popisu PM (výběr testu při přijímání), vztah vedení a odborů …
Analýza pracovních míst
odkud brát informace:
jaké činnosti, jakým způsobem, kdy a proč jsou vykonávány jaké stroje či zařízení se používají vztah PM k jiným PM fyzikální a sociální podmínky práce znalosti, schopnosti, dovednosti a příprava nezbytná pro PM
význam analýzy z popisu PM – poskytuje informace umožňující, aby další personální činnosti a používané metody nebyly stanoveny pouze na vágních normách – objektivnost
z čeho čerpáme informace:
dostupná dokumentace rozhovory s vedoucími pracovníky rozhovory s pracovníky , kteří sledované PM zastávají sledování průběhu práce – dotazník, rozbor, pozorování
metody analýzy:
m PAQ (dotazník analyzující pozice) – kvantitativní metoda, posouzení na 190 pracích vymezujících PM – shrnuty do základního okruhu (inf. Vstupy, mentální, fyzické činnosti, vztahy k dalším pracovníkům, pracovní podmínky, pracovní doba …) m AET (analýza činností a zkušeností) – ergonomická analýza, popis PM a analýza PM, pracovního systému, vztah pracovníka k pracovnímu výkonu …
Popis PM
= pevný dokument různé podrobnosti (nejčastěji 1-2 stránky), název PM, popis obsahu práce, požadavky na provádění práce, počet pracovníků na stejných PM, v jakém útvaru je PM zařazeno, jméno pracovníka, který popis zpracoval, účel popisu, účel PM, soupis odpovědností a činností
slouží k orientaci a zaškolování nových pracovníků, hodnocení p., změny rozsahu činností popisy PM mají smysl pouze přesné a spolehlivé
(konec kapitoly)
Delegování pravomocí
delegování = přenášení odpovědností poznat: co delegovat, překonat bariéry delegování, zvolit správný postup výhody delegování: získáme více času na důležité věci více práce za kratší čas získání nových nápadů a přístupů rozvíjení kompetencí pracovníků (Þ motivace) umožňuje snazší hodnocení pracovníků jednodušší kontrola vyhnutí se stagnaci
bariéry delegování: manažeři si myslí, že vše zvládnou sami (podceňují své spolupracovníky, obava z vysvětlování postupu, obavy z pocitu nepostradatelnosti – povýšení, peníze, kdo by chtěl více odpovědnosti, nemohl by kontrolovat, neznalost, vytíženost…); mají pocit nepostradatelnosti
Aby bylo možné delegovat, musí být úkol definován (vágně Þ odpor pracovníků). Čím se manažer ocitá výše, tím více by měl delegovat (manažer 3. Stupně deleguje až 90% úkonů a zbylých 10% vykonává sám).
Postup při delegování
analýza práce ( z hlediska odpovědnosti, cílů, co bude dělat on) co delegovat??? Rutinní práce, práce, které jiní dokážou udělat rychleji než my (potřeba sebekritiky), rozhodnutí, která se dělají častěji, práce, které umožňují spolupracovníkům získat užitečné zkušenosti, činnosti oživující stereotyp spolupracovníků, činnosti tvořící práci spolupracovníkům komplexnější… co nedelegovat??? Nic, co obsahuje důvěrné informace; úkoly, které jsou absolutně důležité (umíme je jen my); naše povinnosti, ale i ty nepříjemné; natolik vágní, že podřízení o úkolech budou muset dlouho přemýšlet
Plánování delegování (otázky)
Jaký cíl má být splněn? Jaké jsou důležité dílčí termíny pro splnění cíle? Jaké úrovně musí být dosaženo? Jaká rozhodnutí musí být udělána? Kolik pravomocí mohu a budu delegovat? S kým bude pracovník, na kterého deleguji, muset spolupracovat? Na kolik chci být do daného úkolu zapojen? Jak a kdy budu provádět kontrolu? Koho musím informovat o postupu? Kdo je za úkol zodpovědný? Komu budu delegovat? – systematicky, důležité okolnosti: zda přísluší delegování určité fci kdo má zájem a nebo má schopnosti pro koho bude vzpruhou (motivace) komu pomůže delegace v jeho profesním růstu koho jsem při delegování přehlédli v minulosti kdo má čas kdo je připraven na povýšení
Jak delegovat
vysvětlit, co od pracovníka očekáváme, projít si vše, zda správně pochopil proč má být úkol splněn očekávaná úroveň výstupu zda souhlasí s reálností dílčích termínů pro zpětnou vazbu poskytnout informace o lidech, s kterými bude spolupracovat poskytovat stupeň pravomocí, které jsou potřebné pro splnění úkolu
Podpora delegování
vedoucí považuje delegovaný úkol za důležitý u delegace většího rozsahu zbavit pracovníka rutinních prací (převést je na jiného pracovníka) poskytovat pracovníkovi zpětnou vazbu (o dobré práci) i po delší době dát vědět, že máte zájem (motivace) odměna úspěchu
(konec kapitoly)
Vedení efektivní porady
význam efektivní porady: zaměřovat pozornost na to, co je podstatou organizace lidé mají sklon podporovat činnost, na které se podílejí lidé odpovědní za přijatá rozhodnutí skupinová diskuse Þ kreativita
průběh přípravy (vychází z úkolů): proč je svolávána kdo by se jí měl zúčastnit kdo bude předsedat kdy je nejvhodnější čas pro konání témata diskuse kolik času bude věnováno jednotlivým tématům jaké vybavení bude potřebné, zda jsou připraveny potřebné dokumenty
program porady (zda ji udrží efektivní, vědět): připravenost před konáním – nechat kolovat 2-3 dny předem témata seřazena v logickém pořadí, cíl únosnost počtu témat na každé téma vymezit čas (max. 45 minut – 1 hodina)
předsedající porady (nemusí to být ředitel, vlastnosti): udržovat ji v rychlém běhu dokázat probrat všechna témata ve vymezeném čase umět vtáhnout do diskuse všechny účastníky dovést ji k úspěšnému závěru (forma rozhodnutí…) odpovědět na: zda byl dodržen program (ne Þ proč) zda docílil toho, proč ji svolal dodržen čas, přišli připraveni dostali všichni možnost se vyjádřit případné nedostatky Þ odstranění
vedení porady: začít včas (kolik to stojí), trvat na finanční pokutě za zpoždění, zamknout dveře místnosti, opozdilce obdarovat programem, při příchodu důležitých pracovníků ji zrušit (vyvodit důsledky)… zjistit, zda znají cíl; poděkovat těm, kdo se připravili držet ji pod kontrolou při vzniku konfliktu jej neřešit „opuštěním“ tématu aktivní účast všech členů
positivní – povzbuzovat, aby působil na ostatní, hlavně při vyhrocené diskusi nekooperativní – možnosti odbornosti povídavý – slušně přerušit, udržovat v časovém rámci, dobře poslouchat učitel – překonat nechuť být neustále poučován plachý – vtáhnout ho do diskuse kladením tzv. bezpečných otázek + ocenit pochybovačný – využívat k ověřování správnosti (chce nachytat vedoucího) hádavý – nenechat se ovládnout nezúčastněný – užívat případů týkajících se jeho, probudit
- vždy k přijetí rozhodnutí, ukončit čas
brainstorming = bouře mozků (zvláštní typ porady)
čím více nápadů, tím lépe (psát na lístečky) v krátkém čase více originálních nápadů, odpoutat se od logického zákaz kritiky uvolnění fantasie vzájemná inspirace co největší počet nápadů rovnost účastníků !!! ne lidé !!! s napjatými vztahy; skeptičtí; pasivní; konfliktní; autoritativní; věční kritici bez smyslu pro humor; puntíčkáři…
Budování teamu
nikdy nikoho nekritizovat, neodsuzovat a nestěžovat si upřímně a poctivě oceňovat vzbudit chuť naléhavý úkol vykonat zajímat se o druhé dát najevo svůj zájem (upřímně) respektování názorů začínat přátelsky vést je ke kladným odpovědím (nápad vznikl v jeho hlavě) druzí jsou charakterní! před kritizováním mluvit o vašich chybách, na chybu ukazovat nepřímo, otázkou místo rozkazu umožnit všem zachovat si tvář
jak překonat odpor vůči změnám:
Já Þ MY Team = tvořen dvěma a více osobami kombinujícími talent a energii pro dosažení cíle, každý je zainteresován na finálním produktu.
7 myšlenek teamové práce:
přebírat stále více pravomocí (delegace) pozornost teamovému duchu být sám motivován podporovat pocit sounáležitosti za všech okolností rychlá adaptace na změny cenit si schopnost jednat s lidmi rozšiřovat si znalosti
(konec kapitoly)
Získávání pracovníků (Staffing)
klíčová fáze formování pracovní podnikové síly v procesu získávání (náboru) pracovníků proti sobě stojí dvě strany: podnik a potenciální uchazeči o zaměstnání proces získávání pracovníků by měl zajistit tok informací mezi těmito dvěma stranami tak, aby uchazeči reagovali na změnu na trhu práce
Þ informace o vnitřních podmínkách podniku mohou ovlivnit množství a druh uchazečů (pověst podniku)
Þ vnější podmínky – geografické rozmístění podniku, umístění podniku, právní podmínky, zvyklosti…
vnitřní podmínky – mohou souviset s konkrétním PM (také s podnikem) Þ povaha práce, postavení v podnikové hierarchii, požadavky na pracovníka (vzdělání,kvalifikace, praxe), rozsah povinností a odpovědnost, rozvržení pracovní doby, místo výkonu práce, pracovní podmínky (mzda, prostředí…); vnitřní podmínky související s podniky – úspěšnost na trhu, pověst podniku, jeho serióznost k zaměstnancům a zákazníkům, úroveň mezd, péče o zaměstnance, péče o ŽP, možnost dalšího vzdělávání, mezilidské vztahy, sociální klima v podniku, umístění podniku…
vnější podmínky: demografické faktory – mortalita, natalita, charakter populace (generační vlnění) ekonomické f. – cyklický vývoj národního hospodářství sociální podmínky – souvisí s hodnotovou orientací lidí technologické podmínky – nové požadavky na pracovníka sídelní podmínky – lokalita, osídlení v oblasti, věková struktura, vzdělanost politicko-legislativní podmínky – zda je demokracie Þ můžeme podnikat, živnostenský zákon, Obchodní zákoník…
vnitřní zdroje náboru: pracovní síly uvolněné v důsledku technického rozvoje pracovní síly uvolněné v souvislosti s organizačními změnami, dokončením výroby pracovníci, kteří dozráli, že mohou vykonávat kvalitnější práci
vnější zdroje pracovníků: volné pracovní síly na trhu práce (nezaměstnaní) čerství absolventi škol zaměstnanci jiných organizací, kteří chtějí změnit zaměstnavatele
|