|
Neúspěch amerického korporačního managementuNeúspěch amerického korporačního managementu
Japonci nerozpoznali pouze potřebu strategického plánování, podporovali také společnou kulturu managementu, která nejenže usnadnila rychlou absorpci technologie, ale podporovala i průmyslový růst prvotřídní kvality. Toto byly klíčové faktory japonské poválečné ekonomické expanze. Japonské správní myšlení mělo sklon k dlouhodobému růstu; tato ideologie tvrdila, že by se Japonsko mělo jednou stát ekonomickým světovým lídrem, z čehož by mu vyplynuly mnohé výhody. A navíc, japonské firmy obvykle nepovažují své zaměstnance za nutné výdaje, ale vidí v každém z nich nejvýše hodnocená aktiva. Dělníci jsou stále přesně informovaní o všech aspektech týkajících se společnosti, tržní soutěže a potřeb zákazníků. Za to oni vykazují pozoruhodnou míru závazků vůči firmě a ochotně se přizpůsobují technologickým, pracovním anebo jiným změnám, tak jak to vyžaduje nestálé ekonomické klima.20 Na rozdíl od amerických metod řízení je u každé domácí firmy viditelná odezva na moderní tlaky. Počínaje zářím 1985, Japonsko muselo překlenout hospodářskou dislokaci způsobenou rychlým zhodnocením jenu. Podařilo se mu to mnohem lépe než USA reagovaly na nestabilitu dolaru v letech 1981-85. V případě podobnosti této dolarové krize by byla reakce velmi odlišná. S vědomím, že si firma potřebuje uchovat školené lidské zdroje pro případ dočasných ekonomických nesnází, mnoho japonských firem se přizpůsobilo prvnímu krácení platů a prémií. Okrajově tomu tak opravdu bylo, ale celková nezaměstnanost byla udržena na poměrně nízké míře 3 procent hlavně díky tomu, že japonské firmy držely stovky tisíc nečinných pracovníků v očekávání obnovených pracovních příležitostí. Nové trhy a nové produkty se stále vyvíjejí v zemi i v cizině, a proto nesmí být, jak jen to je možné, promarněny školené lidské zdroje. Když bylo nutné stále propouštět pracovníky jako to dělal Nippon Steel, Nihon Kohan a jiné firmy těžkého průmyslu, tyto firmy převzaly prvotní odpovědnost pro přeškolení a přemístění jejich pracovníků někam jinam. Když to nebylo možné, vláda a obchodní společnosti pracovaly společně na rozdělení sociálních a ekonomických nákladů mezi management, propouštěné pracovníky, místní společnosti, banky a dodavatele postižených společností. Kromě toho usnadňovaly toto břemeno pojištění z nezaměstnanosti a rekvalifikační programy řízené vládou.21 41627fun64btb7t Oproti tomu americký mamagement je tak "posedlý" krátkodobou spodní linií, že se často snaží o rychlé přiblížení ke konkurenci snížením cen. A pro mnoho amerických exekutiv to znamená propouštění. Během ekonomické krize bylo přes 5 miliónů lidí trvale propouštěno v průmyslových odvětvích jako elektronika, průmysl obráběcích strojů, dále pak samohybný, ocelářský a počítačový průmysl. Když se zkvalitněním ekonomiky narostla obnovená poptávka po těchto produktech, vyprázdněná americká průmyslová odvětví byla přistižena bez nezbytných pracovních sil potřebných k uskutečnění těchto žádostí. Tento prostor byl rychle zaplněn japonským importovaným zbožím. Mimoto, zatímco americké exekutivy požadovaly oběti z řad svých dělníků a společností, samy si odhlasovaly štědré prémie: v období recese v letech 1981-83 se náhrady pro vedoucí pracovníky exekutivy téměř zdvojnásobily, zatímco státní nezaměstnanost překročila 11 procent. Je divné ve světle takového chování, že američtí pracovníci reagovali špatnou docházkou, špatnou řemeslnou zručností, zneužíváním drog a houževnatým odporem k zavádění technologických inovací? Sklon amerického managementu k maximalizaci čtvrtletních příjmů se sám projevil v jiných neproduktivních cestách. Tak nehospodárné činy jakými byly nepřátelská převzetí a spekulace s akciemi na burze přemístily finanční zdroje od méně majetných k majetnějším lidem. Ve skutečnosti přebírající firmy rozeberou aktiva získaných firem nebo získají firmu s obrovským zadlužením. Když firmy propouští pracovníky nebo se vzdávají nezbytných investic k zaplacení finančních zátěží, jedinými, kdo profituje jsou účetní, právníci, státní pracovníci, bankéři a jiní finanční specialisté. Celkový výsledek je téměř katastrofou pro ekonomiku USA. V březnu 1987, General Motors náhle oznámil, že chce vydat 5 biliónů dolarů k odkoupení 20 procent svých vlastních akcií za účelem podpory jejich tržní hodnoty. Tyto peníze by měly být raději použity ke zpevnění výrobní a technologické základny firmy. Pouze v roce 1986, peníze vydané na odkoupení základního akciového kapitálu společnosti překročily 37 miliard dolarů, což představuje téměř desetinásobné zvýšení oproti roku 1981.22 Odvětví mamagementu, které nereaguje na požadavky spotřebitelů se nemůže rovnat cizí konkurenci. V roce 1974, rok po první olejové krizi, Lee Iacocca (tehdejší prezident společnosti Ford) odmítl vyrábět palivem poháněné modely s předním náhonem, které si žádali američtí spotřebitelé. „Veřejnost neuvidí model s předním náhonem,“ tvrdil Iacocca.23 Jenže veřejnost chtěla palivově účinná auta a tak se raději obrátila na Japonce. Podobně, kdyby byl General Motors ochoten vydat v průměru pouhých 100 $ na jedno auto navíc za Corvairův systém zavěšení kol a další zdokonalení, společnost mohla získat oddanost Američanů díky výkonným kompaktním automobilům, namísto toho je však také nepřímo přinutila, aby se obrátili na Japonce. Tento problém je zachycen ve vtipu vyslechnutým někým v Detroitu: „Když federální vláda poprvé uzákonila regulace znečištění ovzduší, Honda najala 200 inženýrů, zatímco americké automobilové firmy najaly 200 právníků a specialistů v oboru public relations.“ Typ managementu neschopný se přizpůsobit kvalitám zahraniční konkurence může těžko očekávat zvýšení hodnoty amerického exportu, i kdyby se vládě USA podařilo otevřít se více zahraničním trhům. Strnulé, byrokratické struktury managementu mnohých amerických firem nevhodně vyhovují rozvíjejícím se trhům zaměřených na export. Obzvláště důležitým prvkem v mezinárodních obchodních transakcích je vývoj vztahů vzájemné důvěry. Ale to vyžaduje čas, který nejsou typické americké firmy, orientované na krátkodobé zisky, ochotny vynaložit.24 Vyžaduje se také flexibilita, jenže mnoho amerických manažerů specializovaných na export je omezeno strnulými instrukcemi a má malou autoritu k zaujmutí rychlého, výkonného rozhodnutí. Navíc jejich neznalost cizích jazyků a nesprávné pochopení světové historie a geografie staví americké exportní managery do silně nevýhodné pozice vůči konkurenci. ut627f1464bttb Nikde není úpadek amerického managementu orientovaného na export tak viditelný jako v neúspěchu Export Trading Company Act v roce 1982. Na vrcholu Reaganovy recese v roce 1982 uzákonil Kongres zákon podporující banky, výrobce, dopravní firmy a maloobchod k rozvoji exportních obchodních společností typu úspěšných japonských hlavních obchodních firem.25 Kongres doufal, že tyto společnosti pomohou americkým výrobcům získat nové exportní trhy. Úspěchy obchodních firem se dostavily, avšak kolem roku 1986 jich mnoho zmizelo kvůli neschopnosti vytvořit si viditelné zisky. Dvě největší exportní obchodní společnosti, Sears World Trade a General Electric Trading Company, zisky sice měly, ale skončily se svými vývoznímí aktivitami.26 Zatímco americká exekutiva oplakávala nedostatek konkurenceschopnosti USA, jejich japonští protivníci se doslova přiřítili do Ameriky, aby zde produkovali vysoce kvalitní zboží za vysokou americkou mzdu, čímž předvedli, čeho se může dosáhnout přizpůsobivým chováním podniků.V pozadí odchodu amerických výrobců do zámoří, japonské společnosti nakoupily, částečně nebo úplně, více než 600 továren v USA a přeměnily je na velmi úspěšné. Tento tzv. Japonský paradox vyjasnil všechny příčiny, které americká exekutiva přičítala svým neúspěchům-přeceněný dolar, vysoké mzdové náklady, pracovní pravidla omezované odbory, vládní regulace. Tyto příčiny však většinou byly velmi zanedbatelné.27 Snad nejslavnějším příkladem Japonského paradoxu byl případ, kdy Toyota oživila automobilovou továrnu v Kalifornii, která byla ve skutečnosti opuštěná firmou General Motors. Toyota se zavázala, že její management by mohl snížit své vlastní platy dříve než řadoví zaměstnanci požádají o dočasné ústupky během ekonomických změn.Tak Společnost Automobilových Pracovníků, akceptujíc tento závazek, povolila Toyotě zredukovat přes 26 strnulých pracovních kategorií na 4 široké klasifikace, a tím usnadnit pružné rozdělení úkolů mezi pracovníky. Mimoto stovky továrních dělníků a managerů podstoupily přeškolení v továrnách Toyoty v Japonsku a další dělníci pokračovali v rekvalifikaci týkající se nových pracovních úkolů. Podobně v roce 1973, General Electric prodala sjednocenou, zhoršující se, speciální slitinovou továrnu v Michiganu firmě Hitachi Metal. Za méně než dva roky díky Hitachi Metal začala továrna úspěšně fungovat s využitím stávajících zaměstnanců i ředitele. Během krize v letech 1974-1976, Hitachi Metal poskytla účetní knihy k nahlédnutí Společnosti Automobilových Pracovníků a požádala zaměstnance, aby si vybrali mezi 20% snížením pracovních sil nebo 20%, dočasným snížením platu. Pracovníci byli ochotnější se vzdát části svých platů, jelikož byli navíc začleněni do spoluúčasti ve vývoji, ze kterého byli dříve vyloučeni. Vyobrazení Japonského paradoxu může na druhé straně ukázat ve velké míře americkou průmyslovou základnu.28 Tyto obecné souvislosti prostupují skrz celý management, který ve spolupráci s prací obnovil sílu firem shledaných amrickou exekutivou jako neefektivní. Japonci jsou úspěšní díky jejich pochopení, že udržení dokonalé konkurenceschopnosti a produktivity může být dosaženo pouze dlouhodobými investicemi do automatizace a lidí a nikoliv krátkodobými nápravami, jako například únikem do zemí s nižšími platy. Japonci pochopili, že zavedení nových výrobních technologií je dobře situováno do zemí jako USA, kde vysoké mzdy také znamenají vysoce kvalifikovanou pracovní sílu. Americké společnosti, přemísťujíc produkční možnosti do zahraničí, si dovolily snížit mzdové náklady, jenže v delším období se to ukázalo jako vlastní porážka. Na jedné straně je velmi dobrá komunikace mezi těmi, kteří vyvíjejí, kteří obchodují, nebo kteří vyrábějí produkty, jenže ti všichni zpozorní, když se výrobní možnosti stěhují do zahraničí. Kromě toho je stále nutné být v přímém kontaktu s požadavky trhu. Zámořské továrny, izolovány od jejich trhů, se staly méně citlivé na požadavky spotřebitelů. Pracovníci s nízkými platy ve vzdálené zemi nemohou očekávat stejný příspěvek od firmy jako zaměstnanci dobře seznámení s domácím trhem, povzbuzovaní firemním systémem odměn a kteří mají zájem na zvýšení celkové konkurenceschopnost společnosti. Rozhodnutí amerického mikročipového průmyslu přemístit své působení do zahraničí mělo větší vliv na úpadek tohoto průmyslu než si většina lidí uvědomuje. Zámořské americké továrny pomaleji reagovaly na požadavky na výkonnější mikročipy. Základní americké laboratoře měly základní koncepce čipů, jenže továrny distancované od trhu a závislé na volání po nízkých mzdách odrážely přesun od intenzívních mzdových procesů k procesům automatizace, které požaduje nový design. Japonci tak bez váhání přejali trh.
Spojené státy americké a Japonsko na rozcestí
Americké obchodní problémy jsou hluboce zakořeněné a neléčené výkonnými opatřeními. Opravdu, zatímco Japonsko dělá výrazné kroky vpřed v oblasti vysoké technologie produktů a nově industrializované země dále propracovávají jejich výrobní procesy a přijímají japonský styl obchodování, USA mohou naopak očekávat namísto zlepšení zhoršení jejich obchodní bilance. Reakce Reaganovy vlády a Kongresu tento problém neosvětlily a mohou více uškodit než udělat dobře. Jakékoliv specifické akce, které zkoušeli na Japonce, aby je přijali-např. akceptace dobrovolných vývozních restrikcí nebo záruky na podíl jejich domácího trhu pro americké zboží-měly vždy stejný základní záměr: přesunout zátěž někam jinam. Tím se snažili odvrátit pozornost od více bolestných, ale nezbytných politických změn. Po léta získávaly USA od Japonska dohody na limity svých vývozů oceli, aut, textilu, přístrojů, strojírenského zboží a mikročipů. Dohody měly snížit žádosti amerického průmyslu na ochranu, jenže nakonec neprospěly nikomu. Američtí spotřebitelé byli přinuceni zaplatit kolem 25 biliónů $ více za vyšší ceny. Dovozní omezení levnějších japonských automobilů měly zvětšit průměrnou kupní cenu nového auta přinejmenším o 1500 $.29 Znamenalo to, že pouze v roce 1986, přes 9 miliónů Američanů kupujících nová auta muselo platit skrytou automobilovou subvenci v celkové výši 13 biliónů $. Tak průmysl nezískal prospěch z ochrany exportních omezení a naopak, jejich management a práce,chránění před cizí konkurencí, ztratili motiv k opuštění nekonkurenčních cest.30 Tržně orientovaný specifický sektor (TOSS) může být větším přínosem než vývozní omezení, speciálně pokud je schopný otevřít Japonsku zbylé, chráněné trhy. To dovoluje USA export produktů jako rýže, uhlí a petrolej, z kterých mají opravdovou výhodu. Jenže až příliš často plány TOSS získaly rysy exportních omezení s mnoha stejnými zlými následky. Například v srpnu 1986 Japonci souhlasili s vyšší cenou jejich mikročipů prodávaných mimo Japonsko ve srovnání s americkými čipy jako důsledek dumpingu. Ačkoli zamýšleli ochránit americký průmysl mikročipů, cenové dohody ve skutečnosti prospěly jeho skutečnému zániku. Když se ceny nehodnotnějších japonských čipů zvýšily o 400%, Motorola a Texas Instruments, poslední zbývající američtí výrobci čipů, rychle ukončili vlastní produkci a začali prodávat dovážené zboží z Japonska. Cenové dohody také znamenaly, že výrobci a jiní producenti požadující mikročipy vysoké kvality nyní mohli očekávat zvýšené ceny čipů a jejich limitovanou dostupnost, a tak je umístit do relativní nevýhody vůči japonským konkurentům. TOSS také může udělat více škody než užitku, pokud je vedený pouze k úspěchu USA a ne ostatních států. Výhradní tržní ústupky vytváří ekonomické bloky, které hrozí podlomením světového obchodního systému. Jde o stejné přeobsazení bilaterálních obchodních deficitů jako návrhy ke zlepšení legislativy, zejména pak obchodní návrhy Rostenkowského, Bentsena a Gephardta před Kongresem. Tyto návrhy mohou poškodit země s velkými obchodními přebytky, jako např. Japonsko, ledaže by pomohly snížit jejich přebytky vůči USA o plánované množství každý rok. Podpůrci takovýchto ochranářských opatření předpokládají, že u států s obchodními přebytky se zvýší dovoz výhradně z USA, aby se tyto přebytky snížily. Ve skutečnosti u zemí jako Japonsko, Taiwan a Jižní Korea, pokud jsou nuceny dosáhnout plánovanou hodnotu přebytku, je pravděpodobnější, že omezí vývoz do USA. Nebo se také mohou bránit americkému vývozu. Konečným výsledkem pak bude obrovské zmenšení pacifického a světového obchodu, což bude mít za následek rovněž nepříznivé důsledky pro americkou ekonomiku. Dnešní multilaterální nezávislé obchodní systémy dávají ekonomický smysl vyčlenit bilaterální obchodní deficity jako např. mezi USA a Japonskem. Trans-pacifická obchodní struktura je již tak propletená mezi státy, že snížení amerického dovozu japonského zboží může například zničit americký obchodní přebytek vůči Austrálii. S menším množstvím exportovaného zboží do USA by mohlo Japonsko snížit dovoz průmyslových surovin z Austrálie. A naopak Austrálie utratí méně za zboží z USA kvůli snížení příjmů za exportované zboží do Japonska. Tím všichni utrpí ztráty. Podobně, jestliže Japonsko zareagovalo na americké jednání tak, že začalo nakupovat obiloviny namísto od USA od Thajska, Austrálie nebo Kanady, celkový americký obchodní deficit vzrostl a americké zemědělství se ponořilo ještě hlouběji do krize. Reaganova vláda kladla zvýšený důraz na klesající hodnotu dolaru, ne jako na způsob zvýšení konkurenceschopnosti amerického zboží, ale i na naději přinutit Japonsko oslabit svou ekonomiku. To se ukázalo jako neproduktivní. Americký tlak na slabší dolar a silnější jen nahrává do rukou těm Japoncům, kteří odmítají jakékoliv další styky s USA. Rychlé zhodnocení jenu bylo poškozeno vývozní konkurenceschopností mnohých firem a regionů, které produkují standartní řemesla a výrobky. Korea, Taiwan, Singapur a další asijské státy, jejichž měny oproti dolaru neposílily, se tak těší konkurenčním výhodám. Tato situace nepoškodila pouze japonskou ekonomiku-HDP vzrostl pouze o 2,5% v roce 1986, což je dosti méně oproti 4,7% za předcházející rok-ale vytvořila také trhlinu mezi lokalisty a internacionalisty. Drobní a střední výrobci, místní obchodníci a pracovníci, jejichž vývozní zájmy byly zničeny sílícím jenem, byli potěšeni vznikem koalice zemědělců a byrokratů, kteří ztratili mnoho otevřením japonských trhů, ztrátou svých zákazníků a průmyslovými regulacemi. Pokud by USA pokračovaly zdůrazňovat klesající hodnotu dolaru oproti jenu, aliance byrokraticko-zemědělských lokalistů třímající obrovskou politickou moc v Japonsku by mohla velmi dobře usilovat o odplatu USA, například finančními spekulacemi Japonska s jejich rozsáhlými investicemi v této zemi. Kdyby byli Japonci náhle snížili jejich kapitálové toky do USA, zvýšili by tím tlak na americké úrokové sazby a tím by asi ponořili americkou ekonomiku do krize. Z tohoto důvodu USA potřebují více pamatovat na ohrožené internacionalisty, kteří jsou stále více reprezentováni ve vládnoucí Liberálně Demokratické Straně(LDS). Dokonce i přes drtivé vítězství LDS ve volbách se kandidáti ve vládnoucích kruzích setkali se sílící opozicí. Liberální demokraté pak rázně požádali o podporu internacionálně orientované městské voliče. Nedá se říct, že úprava vztahu dolar-jen je nepotřebná nebo nevítaná, musí být pouze opatrněji řízena. Kurs dolaru a jenu stabilizovaný okolo hodnoty 165 jenů může prospět jak USA tak i Japonsku. To dovolí Tokiu použít efektivní domácí opatření k vymýcení jakýchkoliv nežádoucích efektů nebo k omezení exportních aktivit. A navíc bez současné nejistoty okolo jenu, japonský průmysl bude schopný plánovat lepší expanzi jejich výroby a služeb do zámoří, včetně USA. Takovéto rozšíření japonských obchodních operací do USA tam může znamenat větší nabídku pracovních míst a lepší konkurenceschopnost amerického zboží. Japonské firmy tak se svými 12% vévodí ostatním zahraničním firmám v USA v exportu amerických produktů.31 Bohužel však americké obchodní a politické vedení chápe tuto expanzi japonských obchodních aktivit do USA více jako nepřátelskou invazi. Podívejme se například na reakce Kongresu a Pentagonu na nabídku Fujitsu odkoupit stonající Fairchild Semiconductor Corporation, pobočku Schlumberger Ltd. Když získal Fairchild v roce 1979 francouzskou firmu Schlumberger, v USA nenastal žádný povyk. Jenže nabídka Fujitsu způsobila náhlý zmatek, že prodej ohrozí americké obranné zájmy, počínaje Fairchildovými dodávkami počítačových čipů armádě. Pod tlakem firma Fujitsu oznámila, že nechce dále pokračovat v koupi. Ironií je, že po tomto rozhodnutí nyní může být americká národní bezpečnost více závislá na importu mikročipů, kdežto koupě Fairchildovy firmy společností Fujitsu by mohla podpořit rozhýbání technologických schopností společnosti. Vzrůstající japonské obchodní aktivity v USA mohou také napomoci ke zvýšení prodeje amerického zboží a služeb zde aktivním japonským firmám a jejich pobočkám do ciziny. To může pomoci obnovit rovnováhu v obchodování v Pacifiku a po celém světě. Prozatímní pokračující toky kapitálu a technologie z Japonska do USA mohou podpořit silnější vztahy mezi americkými a japonskými firmami v Pacifiku i jinde. Stabilní kurs dolaru a jenu může také prospět pacifickým státům, které se spoléhají na prodej zboží Japonsku k pokrytí svých dluhů. Pro státy jako Korea a Filipíny s zadlužením v jenech je nižší jen zvláště rozhodující, pokud se vyvarují přímých opatření a významných ekonomických změn, jaké znamenal vysoký dolar pro Latinskou Ameriku, kde změny, postupně uzavřely americkým exportérům jeden trh po druhém.
Směrem k větší konkurenceschopnosti americké ekonomiky
Debata týkající se problému americké konkurenceschopnosti potřebuje posunout své ohnisko od Japonska k hlavním problémům amerických ekonomických nesnází. Japonská výzva se může setkat se stejnou seriózností, jako Sputnik před 30 lety, když vypuštění sovětského satelitu zcela šokovalo celé Spojené Státy Americké. Kongres a federální vláda pak upustily od myšlenky laissez-faire a iniciovali národní snažení o zdokonalení kvality vědeckého vzdělání, o urychlení výzkumu vědy a vesmíru a spolupráce s obchody a vysokými školami, aby jako první dostali člověka na Měsíc před Sovětským Svazem. Několik Američanů ještě dnes rozpozná vážnost „mikročipového šoku“ a jeho domácích příčin. USA musí pochopit, že nemohou znovu získat svou konkurenceschopnost bez akceptování nových způsobů stávajícího obchodování. Není nic špatného na naléhání Japonska na otevření trhů, které zůstaly uzavřeny. USA musí pochopit, že nemohou déle diktovat pravidla mezinárodních obchodů, zvláště nyní, když jsou tak závislé na japonském kapitálu, který může oživit americký průmysl. Díky ekonomické a výrobní zdatnosti, japonské strategické plánování a podnikové řízení byly přejaty Asijskými nově industrializovanými zeměmi. USA se spíše než bojovat s touto nadvládou rozhodly chytře přizpůsobit tyto činnosti svým vlastním potřebám. Silnější vládní role vyžaduje povzbuzení k více flexibilnímu a konkurenčnímu chování v oblasti mezd a managementu, k dosažení národních cílů a předností v oblasti alokace vzácných zdrojů, k zajištění řádné koordinace a řízení mezi různými komponenty konkurenční strategie-od školených pracovníků přes výzkum až k rozvoji- a k dosažení pomoci jiným, zaostávajícím článkům této strategie. Těmito aspekty lze charakterizovat strategické plánování. Pokud federální vláda nepřevezme větší úlohu v plánování zvýšení americké konkurenceschopnosti, tj. zvýšení R&D, zdokonalení vzdělání nebo např. vzrůstající školení pracovníků, nemůže být efektivní. Jestliže vláda upřesní jasné prioritní státní výdaje a sníží výdaje na obranu, federální rozpočtový deficit nemůže být redukován a žádné volné kapitálové a lidské zdroje nemohou splnit více naléhavější civilní průmyslové cíle. Podobně lze uvést, že pokud dlouhé a nižší vzdělání je financováno na lokální úrovni, průmyslové dislokace a regionální ekonomické změny pokračují v ničení veřejných škol: federální vláda musí převzít finanční zátěž primárního a sekundárního vzdělání, pokud tím pomůže zvýšit obecnou úroveň vzdělání v zemi nebo tím pomůže eliminovat rozšířené regionální rozdíly v kvalitě vzdělání. Je také jasné, že pokud USA neakceptují cíl plné zaměstnanosti, o pracovní rekvalifikaci bude velmi malý zájem. Státu Massachusetts se podařilo znovu zaměstnat desítky tisíc sociálních případů jen proto, že stát dodržoval politiku plného zaměstnání a plánu rozvoje, který kladl důraz na koncentraci vysoce technologických firem v regionu. Na jedné straně v těchto oblastech může vláda mnohé dokázat, na druhé straně je však omezeno, co může vláda dělat pro nápravu nekonkurenčního chování v managementu nebo práci. Nicméně, vláda nemá žádný důvod k „odměňování“ nekonkurenčního chování tak, jako to nyní dělá zavedením daní a dalších finančních zátěží pro nepřátelská převzetí, odkupování akcií a spekulace s cennými papíry. Namísto toho může vláda uvažovat o zavedení daňových pokut na půjčky na tyto účely nebo na náhodné vysoké zisky. Pokud jednou přijmeme fakt, že daně nejsou neutrální, můžeme uvažovat o užitečném využití daní. Pokud nemohou být nepřátelská převzetí zcela zastrašena, ti, kteří se zaváží těmto a dalším podobným formám ekonomického hanobení, by měli být přinejmenším přinuceni zaplatit nějakou cenu. Podobná opatření mohou být použita k zastrašení ukvapeného a nepotřebného propouštění pracovníků(např. vyšší zdaňovací sazby za častější propouštění z práce). Vláda také může využít svých dotací a dovozních omezení. Management, práce, banky a průmysloví dodavatelé usilují, aby dovozní omezení byla vyjádřením jejich vlastních ústupků a zlepšením jejich nekonkurenčních způsobů. Kongres tak může zamýšlet zmocnit Mezinárodní Obchodní Komisi a speciální obchodní zástupce vyjednávat a dohlížet na dodržování plánů na oživení mezinárodní konkurenceschopnosti firem a dalších seskupení, která usilují o ochranu, podobně jako soud dohlíží na reorganizaci společností, které vyhlásí úpadek. Je samozřejmé, že pouze velké obchodní společnosti se mohou učit jak lépe řídit sami sebe. Spíše než kopírovat úspěch japonských společností, americké firmy by se raději měly učit z japonského příkladu. Není to tak cizí, jak by si někteří mysleli. Americké firmy již nyní demonstrují, že není podstatné být japonský, ale stát se konkurenčně spolehlivým a produktivním. Například IBM, Johnson & Johnson, Procter & Gamble, Black & Decker, Lincoln Industries nebo Xerox efektivně reagovali na výzvu zahraničních konkurentů přijetím základních změn v chování společnosti. Black & Decker na okamžik podnítila své managery a zaměstnance pracovat společně, což mělo přinést nové produkty rychleji a za více konkurenční ceny. Kopírovací divize Xeroxu podstoupila protějšek kulturní revoluce snižujíc sazby vrácených součástek z 8000 na milión na počátku 80-tých let na 1300 na milión v roce 1985. Je samozřejmé, že uspořádání vnitřku USA do dobrého stavu nevyřeší všechny problémy americko-japonského obchodu. Ale umožní to připsat si některé vyřešené problémy k jejich zásluhám. Zesnadní také typ americko-japonského korporativního managementu, který nyní vyžaduje vzrůstající trans-pacifická ekonomika.
Poznámky
|
