|
MODERNÍ PODNIKOVÉ SYSTÉMY ŘÍZENÍ - PILÍŘE KONKURENCESCHOPNOSTI PODNIKU - Seminární práce z předmětuFAKULTA MANAGEMENTU A EKONOMIKY MODERNÍ PODNIKOVÉ SYSTÉMY ŘÍZENÍ - PILÍŘE KONKURENCESCHOPNOSTI PODNIKU - Seminární práce z předmětu Manažerské metody a techniky
ÚVOD Podnik jako subjekt národního hospodářství je téměř vždy založen za účelem dosažení zisku prostřednictvím uspokojování neomezených lidských potřeb. Prostřednictvím uspokojení cizí potřeby uspokojuje potřeby své. Pokud se firma chce stát trvalou součástí trhu, musí obstát v permanentním konkurenční rivalitě a aktivně zvyšovat svou konkurenceschopnost prostřednictvím zvyšování produktivity. Produktivita, tedy efektivní míra využití výrobních faktorů ve výrobě, umožňuje nejen kvantitativně a kvalitativně vyjádřit výkonnost podniku, ale také slouží k porovnání efektivity výrobního procesu s ostatními podniky v odvětví, které jsou danému podniku přímými konkurenty. V nynější značně turbulentní době plné celospolečenských změn je neustále složitější práce manažerů, kteří rozhodují o řízení výroby v proměnlivých a nejistých podmínkách. Přesto i nadále jedním z hlavních a nejdůležitějších úkolů managementu zůstává zvyšování produktivity, jelikož s nastupující globalizací má pro pozici podniku rostoucí význam jeho schopnost reagovat na prudký růst produktivity vůdčích světových podniků, který se stává podmínkou pro dosažení a udržení schopnosti konkurovat nejlepším. Neustálé zvyšování produktivity je umožněno díky zavádění převratných manažerských technik, zejména japonských, do podnikových systémů řízení. Tyto systémy se ukazují z dlouhodobého hlediska jako velice přínosné a i přes počáteční neochotu manažerů přejímat a učit se novým metodám řízení dokazují, že cesta radikální změny a inovační politiky je významným krokem vpřed oproti mnohdy archaickým metodám řízení v podnicích s manažery, kteří si dosud nestačili uvědomit realitu nekompromisního, čistě kapitalistického trhu. Ve své práci se zabývám moderními systémy řízení podniků, které mají původ převážně v Japonsku a které využívají podniky, dosahující špičkové produktivity (world. class companies). Autor
Hlavním problémem, před kterým stojí dnešní podnikání je jak zvýšit produktivitu, rychleji reagovat na požadavky zákazníků, poskytnout služby na vyšší úrovni a současně snížit náklady. Společnosti si stále více uvědomují, že tradiční organizační struktury, filosofie služeb zákazníkům a metody podnikání již pro zajištění konkurenceschopnosti na dnešním globálním trhu nestačí. To, co je potřeba, je organizace, která je z hlediska organizace externích vztahů orientovaná na zákazníka a řízená požadavky trhu a z hlediska vnitřního fungování zaměřená na procesy a orientovaná na týmovou práci. Jedině taková organizace je schopná vidět, jak se provádí práce napříč funkcemi, a snažit se udělat tyto operace logičtější a efektivnější. Současné celosvětové zvyšování produktivity je ve značné míře umožněno zaváděním převratných japonských manažerských technik do podnikových systémů. V podnicích tak vznikají systémy, pro které u nás používáme termín nové podnikové systémy. Analýzy tradičních procesů ukázaly, že z celkové doby výrobního cyklu se asi jen v 10% času přidává hodnota a zbytek je dobou, v níž pouze vnikají často zbytečné režijní náklady. Úsilí inovátorů organizace výroby se zaměřilo na mezioperační časy, tzn. na eliminaci časů a operací nepřidávající hodnotu vytvořením plynulého toku operací přidávajících hodnotu.
Japonci ukázali světu, jak se realizuje ekonomický zázrak. Mnohé techniky pro získávání postavení na trhu, které využívají japonské firmy, můžou být velmi poučné pro naše podniky. I firmy z vyspělých západních zemí, které chtějí obstát v konkurenci s Japonci, musí studovat, jak to vlastně Japonci dělají. Úspěšnost pokusů napodobit Japonce je podmínkou jasnou, dlouhodobou podnikovou strategií a tvrdou prací. Skutečně jen špičkovým západním firmám jakými jsou například IBM, XEROX, McDonald, Coca-Cola a jiným se podařilo prosadit na náročném japonském trhu. Západ hledá podstatu pronikavého úspěchu Japonska. Japonci překvapili nepřipravený svět poprvé s výrobní filozofií „Just – in – Time“ a „Totálním řízením kvality. Potom následovali další, jako KAIZEN a „Lean Production“. Úspěchy japonských podnikatelů nevycházejí jen z využití výhod jednotlivých faktorů. Japonci dokáží vynikajícím způsobem kombinovat a využívat potencionální výhody trhu a tyto v konečném důsledku i přeměnit na konkurenční výhody. Základem japonského úspěchu jsou revoluční změny uskutečněné v oblasti výroby a distribuce. Při hodnocení japonského úspěchu se zapomíná na marketingové strategie, které se podstatně lišší od běžně využívaných západních market. strategií. Japonci nastoupili se strategií hromadnosti výroby a minimalizace výrobních nákladů. Potom následovaly korekce uvedených strategií a dnes se zdá, že je prioritou č 1 „Time to market“. Na tomto místě si dovoluji citovat prof. Kotlera: „Hlavní příčinou japonské výkonnosti je schopnost vytvářet marketingové strategie a jejich implementace. Japonci přišli do USA studovat marketing a když se vraceli domů, uměli ho líp, než mnohé americké firmy.“
Aby byl podnik konkurenceschopný, musí výsledky svojí činnosti porovnávat s výsledky konkurence. Tento proces se nazývá BENCHMARKING. Často se setkáváme se situací, že podnik při hodnocení výsledků své činnosti vychází z porovnávání hodnot a ukazatelů, které byly dosažené v minulosti s hodnotami ukazatelů za analyzované období. Podnik může například svoje úsilí v oblasti snižování výrobních nákladů hodnotit úspěšně, když porovnává výrobní náklady z roku 1992 s hodnotami roku 1993. Vedení firmy je však nepříjemně překvapeno, když jsou výrobky i přes tyto „úspěchy“ neprodejné s ohledem na ceny konkurence. Když by totiž byly porovnané výrobní náklady s výrobními náklady největšího konkurenta, mohlo by vedení zažit další překvapení. Proto bude při takovém porovnávání důležité určit vhodné porovnávací kritéria. [2, str. 259] Obecnou filozofií řízení je systém řízení „Just – in – Time“ (dále jen JiT), která je zaměřena na primární orientaci na procesy. Podsystémem systému řízení JIT, jako nástroje řízení a možné strategie pro řízení výroby v rámci filozofie JiT jsou: KANBAN, KAIZEN a REENGINEERING.
„JiT je jedním z mnoha konceptů pro efektivní výrobu ale zároveň je základem pro mnoho dalších podobných principů, vycházejících z hlavní myšlenky JiT.“/ Koncept JiT, jehož základy vznikly ve firmě Toyota v Japonsku, má jednoduchý cíl: vyrábět požadované výrobky v požadované kvalitě, množství a čase. Výrobkem přitom nemusí být jen hotový finální výrobek, ale i součástka a zákazníkem nemusí být jen kupující, ale také dělník na další operaci prováděné s výrobkem. Systém JiT tedy nemůže být jen záležitostí jednoho podniku a není to jen metoda řízení. Je to nový filozofický přístup k organizaci, plánování a řízení výrobních organizací, zajišťující dlouhodobou ekonomickou prosperitu. JiT představuje princip tahu (pull), v němž se vyrábí tolik kolik je nutné, kolik požaduje zákazník a trh.
K těmto požadavkům se ale v praxi můžeme jen přiblížit. Současné splnění některých si dokonce odporuje (např. nulové zásoby a nulové časy prostojů). Těmito požadavky se vlastně snažíme zredukovat všechny činnosti, které netvoří hodnotu výrobku, na minimum. Filozofie JiT překračuje hranice podniku a při správné implementaci zahrnuje i podnikové okolí. JiT představuje základní stavební kámen při přeměně podniku na strategicky, trhově – orientovaný logistický systém. JiT představuje filozofii eliminace ztrát v průběhu celého výrobního procesu, od nákupu materiálu a polotovarů, až po distribuci hotových výrobků. Výroba s využitím JiT znamená též vyrábět určitý typ výrobku v požadovaném čase , při zajištění 100% kvality, tak, aby bylo možné odstranit důvody, pro které musí být udržovány zásoby. Někdy se v této souvislosti hovoří o tzv. „r-strategii“, přičemž „r“ znamená správný /right/. [2, str. 15]
Filozofie JiT začala vznikat po II. světové válce ve firmě Toyota Motor Company pod vedením dnes už legendárního Taiichi Ohno, jako výrobní systém firmy TOYOTA (Toyota Production System). V tomto systému byly využity mnohé zkušenosti z řízení firem v USA a Evropě a na jeho konceptu pracovala Toyota skoro 20 let. Až do roku 1970 bylo využití JiT ohraničené na TOYOTU a její dodavatele. Po 2. ropné krizi v roce 1976, mnohé firmy v Japonsku zjistily, že lékem na jejich problémy by mohl být právě „Just –in – Time“. Od roku 1976 se filozofie řízení JiT prudce rozšířila v japonských výrobních a obchodních firmách. Při její implementaci se mnohé firmy dopustily stejných chyb, jakých se později dopouštěli firmy zavádějící JiT v USA a Evropě. Do USA začala tato filozofie řízení pronikat po roce 1980. Je ironií, že například jeden ze základních stavebních kamenů JiT – kvalita, byl na principu JURANA a DEMINGA v padesátých letech. Podobně například princip řízení dílenské výroby ve firmě Toyota, známý pod názvem KANBAN, představuje vlastně realizaci filozofie činnosti amerických velkých obchodních domů – supermarketů ve výrobě.
Dodávky musí být harmonizovány s ohledem na potřeby a termíny, výroba harmonizována s ohledem na potřeby a terminy. JiT je založen na osmi základních principech:
V poslední době se objevuje nový pohled na JiT a též tvrzení, že hlavním cílem JiT je „úspora času ve všech fázích podnikání“. JiT ovlivňuje všechny podnikové oblasti t. j.:
Hlavní problémy při implementaci JiT spadají do dvou kategorií:
[3, str. 128]
Ideální cíle zavedení JiT se označují jako „seven zeros“ – sedm nul a jsou to tyto:
Je samozřejmé, že tyto cíle jsou postavené jako „ideální hranice“, ke které je možno se jen přiblížit. Jak ukazují úspěšné implementace JiT, přiblížení se k těmto cílům znamená pro firmy obrovský přinos a zaručení konkurenceschopnosti. Automaticky neznamená, že firma která implementuje JiT, získá přinos ve všech oblastech. Ve většině firem však došlo k dramatické změně příjmů ve dvou, nebo více oblastech, v průběhu několika měsíců, přičemž náklady pro dosažení přínosů byly minimální. Př.: Firma Rolls-Royce ušetřila aplikací principů JiT na zásobách 4 600 000 liber a průběžná doba výroby byla redukována o 65%. Firma Massey Ferguson redukovala aplikací principů JiT z celkových udržovaných zásob v hodnotě 150 milionů liber nepotřebné zásoby za 41 mil. liber v průběhu pěti let a toto opatření znamenalo přechod od ztráty v podnikání ve výšce 120 000 liber k zisku 102 milionů liber. Velmi významnou součástí JiT je problém motivace zaměstnanců na všech úrovních výroby a řízení. Tento problém nejvíc zpomaloval implementaci JiT v USA a v Evropě, na rozdíl od Japonska, kde dodržování přísné pracovní disciplíny a celoživotní věrnost své firmě tvoří součást japonské kultury. Tu je rozhodující úloha vrcholového managementu, který musí jako první nejen pochopit celou JiT filozofii, ale hlavně ji vysvětlit lidem ve výrobě, kteří ji budou realizovat a musí se s ní ztotožnit. Nejdůležitějším předpokladem aplikace JiT však zůstává problém kvality. Problém kvality musí být vyřešen vždy dříve, než se budou zavádět ostatní prvky. Zajištění kvality nepotřebuje ke své existenci JiT, ale JiT nemůže existovat bez prioritního zajištění kvality. Snižování ztrát každého druhu je základní myšlenkou JiT a tvoří „střechu“ nad ostatními prvky.
Mezi nejrevolučnější koncepty v oblasti řízení výroby v posledních dvaceti letech určitě patří systém řízení vyvinutý japonskou firmou TOYOTA – KANBAN. Podrobnosti o tomto systému jsou u nás, i přes jeho velkou popularitu v ostatním vyspělém světě, téměř neznámé a podle dosavadních zjištění se u nás dosud neobjevil žádný pokus o jeho implementaci. KANBAN řízení je vhodné jen pro určité výrobní prostředí a tento nedostatek se v posledních letech snaží odstranit různé jeho inovace. Takovouto inovací je například koncept CONWIP (Constant Work in Process).
Západní experti odhadují, že japonský automobilový průmysl vděčí asi z jedné třetiny svých zisků aplikaci systému KANBAN a filozofie JiT. V systému KANBAN (Kanban-japonsky kartička, štítek) je možné pracoviště ve výrobě rozdělit na „prodavače“ a „kupující“. (Každý prodavač je však zároveň kupujícím.) Jsou přesně definovány dodavatelsko-odběratelské vztahy, tj. okruh pracovišť, která si vzájemně dodávají a odebírají materiál a rozpracované výrobky. „Kupující“ pošle „prodavači“ objednávku (kartička-objednávka). Prodavač, který je zároveň výrobcem požadovaných komponentů, je v požadovaném termínu dodá s „dodacím listem“ (kartička-dodací list). Ani prodavač ani kupující nemají dovoleno dělat si zásoby (nemají pro to ani podmínky). Jestliže si musí dodávat přesné množství přesně na čas, zároveň musí produkovat bez zmetků a navzájem se kontrolují. Aplikace tohoto systému vyžaduje rovnoměrný a jednosměrný materiálový tok a synchronizaci jednotlivých operací. Proto se musí už při návrhu výrobní dispozice dosáhnout vyvážení výrobních kapacit (tvorba „skupin příbuzných výrobků“, zajištění pravidelného odběru a tím i výroby, použití principů skupinové technologie apod.) Pro zrovnoměrnění výroby byl v Japonsku vyvinut též speciální způsob výpočtu velikosti výrobních dávek. KANBAN znamená též vrácení funkce řízení zpět do dílny, kde je možné přímo na místě přizpůsobit přísun materiálů a zpracování výrobních úloh okamžitým požadavkům. Obejde se tak těžkopádné centrální plánování a řízení, vyrábí a dopravuje se jen to, to je požadováno. Zákazníkem je každý následující proces. [2, str. 195]
Systém KANBAN je nejvhodnější implementovat pro opakovanou výrobu stejných součástek s velkou rovnoměrností v odbytu. Pokud není splněný tento předpoklad, je potřebné systém KANBAN vybavit speciálním plánovacím systémem.
Při aplikaci systému KANBAN se často vyskytuje problém zapojení izolovaných procesů do hlavního materiálového toku. Jde například o technologické podmínky, či ekologické důvody, bezpečnost práce apod. Při návrhu materiálových toků je potřebné i takový izolovaný proces zařadit do hlavního proudu.
KANBAN karta je nástrojem uplatňovaným při řízení výroby, který poskytuje pracovišti oprávnění pro výrobu dílců. KANBAN karta kromě jiného odpovídá na následující otázky: Kdo? – výrobní místo Co? – výrobek – popis, identifikační číslo Pro koho? – spotřební místo Kolik? – množství, velikost dodávky KANBAN karty jsou různé, podle využití v různých regulačních okruzích a podle funkcí, které plní. Při aplikaci počítačů v řízení se dnes častokrát už nevyužívají klasické KANBAN karty, ale jako nosič informace slouží například přímo paleta a běžným způsobem přenosu informace jsou například čárové kódy. Výrobní KK Výrobní KK Signální KK nb273f7291gbbr KANBAN karty (KK) Pomocné KK Expresní KK Transportní KK Provozní transportní KK Dodavatelské KK Obr.: Příklady používaných KANBAN karet
Zavedení systému KANBAN v 100 německých podnicích mělo za následek:
KAIZEN je způsob myšlení a jednání, který je pevně zakotven v japonských vedoucích pracovních i v dělnících. Je to zároveň i určitá životní filozofie, která říká, že zítra musíme být lepší než dnes. Je to nejlepší systém, který vyprodukoval japonský management. KAIZEN znamená orientaci na zákazníka, s neustálým zlepšováním kvality výrobků, procesů a služeb. Tento pojem znamená úsilí o neustálé zlepšování v podniku, které se však nerealizuje jednorázovými velkými inovačními skoky, ale zdokonalováním i těch nejmenších detailů. Vyžaduje to mnohostrannou kvalifikaci, netradiční postupy, rozhodování na místě, ale hlavně neobvyklou motivaci. Motivace přitom nevzniká prostřednictvím tlaku na pracovníky a výhod, ale především jasným argumentováním s pomocí faktů, o reálné situaci, ve které se firma nachází. Hlavním cílem zavedení systému KAIZEN je úspora nákladů ,času, materiálu a personálu, při současném zvyšování kvality, spolehlivosti procesů a výrobků a produktivity práce.
Každému zlepšení, i kdyby bylo málo významné, se musí věnovat pozornost. KAIZEN je otevřený pro každého, všichni pracovníci můžou a měli by participovat. Každé uvažované zlepšení musí být před implementací přesně analyzováno. Zlepšování výrobku, výrobního procesu, pracovních podmínek a všech ostatních činitelů, probíhá v systému KAIZEN neustále v malých krocích. Kromě toho, že takovéto postupné změny lépe akceptují pracovníci podniku, je tento proces spojen i s menšími investicemi a rizikem. Za každým zlepšením následuje vytvoření standartu, který zabezpečí jeho udržení. Po stabilizaci stavu následují další zlepšení a celý proces se opakuje. [2, str. 275]
Hlavně v japonských firmách se projevily následující jevy po zavedení:
Podnikový reengineering patří k novým výrazným směrům manažerské práce v 90. letech. Pro komplexní příklady není podnikový reengineering realizovatelný bez širokého využití poznatků informačního managementu. Definice podnikového reengineeringu vychází z již klasické definice jeho hlavních protagonistů Michaela Hammera a Jamese Champyho: „Reengineering je zásadní přehodnocení a radikální změna podnikatelských procesů s cílem dosáhnout dramatického zlepšení v dosavadních parametrech hospodaření, jako jsou náklady, kvalita a rychlost.“ Strategická idea pro vznik reengineeringu vychází z premisy, že dosavadní manažerské myšlení a jednání kriticky zaostalo za potřebami nového rozvoje postupně integrované světové ekonomiky a informační společnosti. Východiskem práce na reengineeringu je jasná podnikatelská strategie. Na jedné straně vytváří systémově celistvý rámec pro reengineeringové úsilí v rámci poslání a z něho vyplývajících činností organizace jako celku. Z hlediska organizačních struktur se při projektování doporučuje integrace původních fragmentárních struktur do pružných větších útvarů a s větším řídícím rozpětím. Pro reengineeringové projekty je téměř pravidlem široké, ale efektivní využívání informačních technologií. Aplikace informatiky má zajistit kvalitní integrované řízení klíčových i pomocných procesů. Klíčem je umění tvůrčím způsobem nacházet a aplikovat nové možnosti, jež poskytují informační systémy a další systémy elektronického sdělování informací, systémy na podporu rozhodování a expertní systémy. Úspěšnost reengineeringu v delším časovém horizontu aplikace je vždy primárně podmíněna schopností zajistit průběžné, rychlé a efektivní odezvy na nové podnikatelské příležitosti. Ty se v dnešním chaotickém prostředí rychle a často zlomově mění, a proto také proces reengineeringu pro moderní firmy realizací jeho projektu nekončí. Dochází k inovačním cyklům nového projektování tak, jak to aktivní adaptace na měnící se tržní podmínky vyžadují.
Reengineering znamená změnu podnikových procesů ve vztahu k okolí. Při reengineeringu se analyzuje, co se má udělat, kdo to má udělat, s čím, s jakými daty to má udělat, v jakých výstupních datech bude výsledek zachycen, na základě jaké události se co má vykonat, případně jaký aplikační software se při tom používá, jaká činnost navazuje atd. Hledáme pak optimální průběh procesu vzhledem ke spotřebovanému času a nákladům. Obecně jde o zvýšení konkurenceschopnosti podniku. Protože společnosti neustále bojují s měnícím se podnikatelským prostředím a rostoucí konkurencí, je zlepšování procesů nezbytné pro jejich přežití. Třemi klíčovými prvky definice reengineeringu jsou:
Vedle těchto tří základních prvků je zde velmi důležitá potřeba stálého a pozorného řízení rizik. Podle rozsahu změn podniku rozlišujeme 3 druhy reengineeringu
Při modelování podnikových procesů v rámci reengineeringu musí být tedy zobrazeny takové komponenty, které mají být ovlivněny při reengineeringu podnikových procesů. Pro optimalizaci podnikových procesů existují následující aspekty.
Pro zajištění těchto postupů je nutné provést podrobné modelování podnikových procesů, které může končit až pracovními postupy všude tam, kde je to vhodné. Zde uplatňujeme různé způsoby optimalizace průběhu procesů. Vyhledávají se slabá místa procesů, jejichž odstranění vede ke zlepšení výkonnosti procesů. Jedná se většinou o následující problémy spojené s jejich přerušením z hlediska:
Při reengineeringu by se mělo dbát na zásadu, co nejméně měnit pravidla chování a náplň práce lidí na operativní úrovni. To znamená neměnit jejich činnosti, jen jim dodávat úplnější informace. ZÁVĚR Po prostudování všech možných zdrojů, zabývajících se novými podnikovými systémy řízení se potvrdilo mé přesvědčení, že efektivní řízení podniku není jen otázkou tradičních manažerských modelů s pevně danou organizační strukturou, nýbrž management dnešní společnosti by se dal právem nazvat „managementem změny“. Za neustále se měnících podmínek a tvrdé konkurence se musí manažeři rozhodovat o základních a klíčových otázkách organizace, jako jsou např. inovační strategie, konkurenční strategie, ale hlavně vize a cíle podniku jako takového. Všeobecně uznávaným cílem firmy je dosahovat zisku, jenže manažersky orientované firmy zisk berou jako vedlejší doprovodný projev zdravého fungování podniku. Nejdůležitější je schopnost z dlouhodobého hlediska přežít a získat pevně ukotvené místo na náročném trhu. Pokud chce být podnik dlouhodobě konkurenceschopný, musí neustále zvyšovat svoji produktivitu a to nejen ve srovnání s ostatními přímými konkurenty z odvětví, ale také ve srovnání s podniky globálního celosvětového charakteru. Produktivitu jako efektivnost přeměny výrobních faktorů je možno zvyšovat buď všeobecnými úsporami, nebo moderními systémy |
